引導語(yǔ)：企業(yè)文化，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一種價(jià)值取向，其基本作用是導向性和凝聚性。那么企業(yè)文化的先天強勢基因是什么?我們通過(guò)下文尋找答案。

　　企業(yè)文化做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂，企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，已經(jīng)為現代企業(yè)所高度重視。

　　企業(yè)最高層次的競爭不是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，雖然在企業(yè)發(fā)展的不同階段，制度管理與文化管理各領(lǐng)風(fēng)騷，但如果一味堅持沒(méi)有先天強勢基因做底蘊的所謂“企業(yè)文化”，最終會(huì )將企業(yè)帶到一個(gè)無(wú)路可走的境地。

　　經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人都了解，不好的企業(yè)各有各的問(wèn)題，而好的企業(yè)都是一個(gè)樣子。這一個(gè)樣子說(shuō)的就是企業(yè)有沒(méi)有先天強勢的文化基因，和圍繞這一文化基因螺旋進(jìn)化發(fā)展的駕馭能力。

　　文化管理的實(shí)質(zhì)就是使得企業(yè)文化的載體——集體和個(gè)體的價(jià)值觀(guān)符合社會(huì )總體價(jià)值需求，這就是我們說(shuō)得先天強勢基因。企業(yè)文化的管理無(wú)非就是不斷糾正企業(yè)整體不偏離社會(huì )總價(jià)值，防止因偏離而給企業(yè)帶來(lái)的不必要的甚至是致命的損失。

　　社會(huì )總體價(jià)值的需求在這里就不在贅述。我們相信，有社會(huì )責任感和人類(lèi)基本人文素養的集體或個(gè)體都不難發(fā)現社會(huì )總體價(jià)值的需求。

　　也正因為如此，其實(shí)我們看到的各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的文化都來(lái)源于對社會(huì )總體價(jià)值的部分片斷的放大。這類(lèi)企業(yè)或組織都在各自領(lǐng)域內自覺(jué)不自覺(jué)的解決或者實(shí)踐了社會(huì )總體價(jià)值的需求。

　　人類(lèi)的社會(huì )性結構，為解決社會(huì )總價(jià)值需求的集體或個(gè)體提供相應的社會(huì )資源甚至做出一定的傾斜，在社會(huì )總價(jià)值需求的螺旋片斷中，企業(yè)自覺(jué)不自覺(jué)的順應了螺旋體相應的需求片斷，就獲得了立足機會(huì )。

　　而發(fā)展，也就是我們說(shuō)得企業(yè)戰略布局，則需要順應社會(huì )總價(jià)值需求的企業(yè)文化才能找對方向!因此，我們做企業(yè)文化的，則必須研究和繼續順應社會(huì )總體需求的發(fā)展!

 

　　企業(yè)文化與內部團體的文化博弈

　　企業(yè)文化，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一種價(jià)值取向，其基本作用是導向性和凝聚性。企業(yè)文化不是虛無(wú)的東西，它有著(zhù)實(shí)實(shí)在在的應用價(jià)值，弱勢的企業(yè)文化必然會(huì )在與內部團體的文化博弈中處于劣勢地位，甚至會(huì )給企業(yè)造成致命打擊。

　　企業(yè)內部會(huì )因為部門(mén)劃分、共同的愛(ài)好和興趣、同鄉、同學(xué)等各類(lèi)因素形成多種團體。共同的關(guān)注點(diǎn)會(huì )使團體成員形成一種團體文化，這種團體文化與企業(yè)文化一樣，也有著(zhù)導向性和凝聚性，與企業(yè)文化不同的是它們起作用的范圍有所差異，企業(yè)文化作用于整個(gè)企業(yè)，團體文化僅在團體內起作用。因此，在一個(gè)企業(yè)內，必然存在著(zhù)兩種或兩種以上的文化，對企業(yè)主流文化的加強和內部團體文化的引導就成了文化管理的一個(gè)重要課題。

　　小團體是很容易形成團體文化的，一般來(lái)說(shuō)，小團體文化的凝聚力到強于企業(yè)文化的凝聚力，但是團體文化的利益訴求點(diǎn)與企業(yè)提倡的價(jià)值觀(guān)不可能完全吻合。這時(shí)，如果企業(yè)文化缺失或企業(yè)文化處于一種弱勢地位，逐步加強的團體文化必然會(huì )削弱企業(yè)的合力，久而久之，一盤(pán)散沙或諸侯割據的局面將不好控制。

　　更有甚者，在團體文化凝聚力強于企業(yè)文化凝聚力時(shí)，集體離職的現象極其常見(jiàn)。發(fā)生集體離職時(shí)，離開(kāi)的一般都是企業(yè)的核心人才，這種情況極易給企業(yè)致命打擊，所以，弱勢文化將使企業(yè)在員工關(guān)系管理方面處于弱勢地位。

　　有的企業(yè)也意識到了這一點(diǎn)，他們采取措施來(lái)阻止內部團體的形成。例如，在新員工招聘時(shí)，比較注意目標員工的學(xué)校分布或地域分布情況，或者使新員工在性格或愛(ài)好方面形成互補，通過(guò)這些措施，弱化了員工的文化基礎的一致性，降低了小團體形成的可能性。

　　阻止團體的形成不是根本的辦法，其實(shí)，團體文化也有其積極的作用，比如在增強向心力方面，企業(yè)如果能合理引導，可以作為企業(yè)文化的有益補充。企業(yè)要在與團體文化的博弈中處于有利地位，消除團體負面文化，關(guān)鍵還得建立起積極的價(jià)值觀(guān)體系，鞏固企業(yè)的主流文化，用企業(yè)的主流文化來(lái)凝聚員工、引導員工，同時(shí)用企業(yè)的主流文化去同化團體文化，讓員工的關(guān)注點(diǎn)聚焦在崗位工作上，讓員工自覺(jué)地將企業(yè)的主流文化作為自己的行為導向。

　　企業(yè)只有建立起強大的文化，才能在文化博弈中處于優(yōu)勢，才能將核心員工凝聚在企業(yè)周?chē)�，才能在員工關(guān)系管理中處于主導地位，形成一種積極和諧的工作氛圍。