引導語(yǔ)：企業(yè)并購重組可在較短時(shí)間內完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一勞永逸，需要企業(yè)的不斷的創(chuàng )新與發(fā)展，下面是小編整理的企業(yè)并購重組的企業(yè)文化相關(guān)信息，歡迎大家閱讀！
企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰略選擇。近幾年來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。在我國，企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門(mén)的高度重視，同時(shí)，企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結構和加快發(fā)展的重要形式。隨著(zhù)國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結構的戰略性調整，國有資本進(jìn)一步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。
據初步統計，國務(wù)院國資委成立以來(lái)，僅中央企業(yè)的并購重組即達60余家，如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內部及所屬企業(yè)之間的重組調整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數量更大。今后幾年，國資委在發(fā)揮市場(chǎng)對資源配置的基礎性作用的前提下，將充分發(fā)揮出資人的作用，以市場(chǎng)化的方式，通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等手段積極進(jìn)行結構調整，做強做大優(yōu)勢的國有企業(yè)，著(zhù)力培養和積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，進(jìn)一步提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動(dòng)力。當前，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的戰略目標，中央企業(yè)布局和結構調整工作正在邁出新的步伐，中央企業(yè)并購重組的工作將進(jìn)一步推進(jìn).
企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來(lái)文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項長(cháng)期而又艱巨的任務(wù)。國內外許多企業(yè)并購重組的案例說(shuō)明，由于企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的互不認同，導致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗�？茽柲峁芾眍檰�(wèn)有限公司調查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例，調查顯示，在導致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過(guò)去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的，沒(méi)有達到預期的協(xié)同效應和財務(wù)回報。麥肯錫咨詢(xún)公司也對公司重組做過(guò)一次大規模調查，得出了同樣發(fā)人深省的結論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。20世紀80年代�？松静①徃呖萍计髽I(yè)后因未考慮公司文化差異，導致“�？松k公系統”項目失敗;20世紀90年代巴黎迪斯尼樂(lè )園因過(guò)于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上的舉步維艱;美國時(shí)代華納和美國在線(xiàn)兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購成功了，但卻“集而不團”、貌合神離，甚至格格不入呢?究其原因，就是重組過(guò)程中，沒(méi)有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實(shí)現企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的精神力量，是一種構建和諧內部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過(guò)程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團”的現象，使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應，必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。
中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效
近年來(lái)，中央企業(yè)在并購重組過(guò)程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并進(jìn)行了積極探索，取得了明顯的成績(jì)。如東風(fēng)汽車(chē)公司在與日產(chǎn)自動(dòng)車(chē)株式會(huì )社合資合作過(guò)程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并積極實(shí)踐，努力尋求雙方企業(yè)文化的融合點(diǎn)。他們主要采取三條途徑：一是尊重雙方文化差異，實(shí)施多元文化戰略。突出的是把有關(guān)黨建工作的相關(guān)內容寫(xiě)進(jìn)了雙方合資合作的合同，創(chuàng )造了中外合資企業(yè)黨建工作的范例。二是把促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價(jià)值追求，努力實(shí)現雙贏(yíng)。三是重視引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)，大力推行業(yè)績(jì)管理，不斷提升企業(yè)管理水平，從而在合作過(guò)程中初步實(shí)現了文化的融合，有效地提升了企業(yè)的競爭力
寶鋼是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者，早在1998年，就在原寶鋼的基礎上，與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團公司。聯(lián)合后的寶鋼集團在強勢推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式的基礎上，通過(guò)對下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入剖析，加強彼此的交流，形成了企業(yè)文化建設的基本思路：一是學(xué)習和借鑒世界最先進(jìn)的管理理念和方法;二是以推廣寶鋼股份現代化管理為載體，弘揚寶鋼的先進(jìn)文化;三是從誠信教育、誠信制度建設和誠信監督著(zhù)手，深入開(kāi)展誠信體系建設，建設與世界一流企業(yè)相適應的高素質(zhì)的員工隊伍;四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢，努力建設“三高一流”的黨員骨干隊伍，積極營(yíng)造以人為本的文化氛圍，大力倡導、努力實(shí)踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來(lái)，寶鋼的經(jīng)濟效益顯著(zhù)提高，整體實(shí)力明顯增強。合并銷(xiāo)售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元，實(shí)現利潤從1999年的10億元提高到2004年的219億元，集團內原有老鋼鐵企業(yè)全部實(shí)現了扭虧解困，2004年成功進(jìn)入世界500強。
攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無(wú)縫鋼管廠(chǎng)的過(guò)程中，特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法，一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統的同時(shí)，堅持攀鋼文化的統一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業(yè)進(jìn)行宣講，重點(diǎn)推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范;二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè);三是通過(guò)干部交流輻射攀鋼文化。通過(guò)這些工作，逐步解決了文化沖突的問(wèn)題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。
做好企業(yè)文化融合工作應注意幾個(gè)問(wèn)題
首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調研，組織專(zhuān)門(mén)人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(cháng)補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標和任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。企業(yè)文化融合方案應列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰略和目標確定，要堅持以先進(jìn)的思想作為指導，注重學(xué)習借鑒國內外最先進(jìn)的文化成果，堅持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡(jiǎn)單地移植或組合。
其次，選擇適當的企業(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化;若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調整; 若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會(huì )因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。
第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員參與的系統工程，是企業(yè)領(lǐng)導層科學(xué)規劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過(guò)程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng )新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。
第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化融合是一項長(cháng)期、艱苦、細致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設立企業(yè)文化融合機構，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專(zhuān)門(mén)人員從事這項工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過(guò)各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念，來(lái)統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎;三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節，轉化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道;四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設，建立企業(yè)識別系統，統一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。
第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個(gè)建立心理契約的溝通過(guò)程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓交流。企業(yè)文化建設的核心是形成企業(yè)統一的價(jià)值觀(guān)，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認同并落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的內部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自?xún)?yōu)秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實(shí)現文化再造。這樣的過(guò)程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀(guān)、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內部努力營(yíng)造和諧氛圍，切實(shí)增強兼并重組后企業(yè)的凝聚力。
企業(yè)并購重組可在較短時(shí)間內完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一勞永逸。要把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購重組的重要工作，不斷創(chuàng )新實(shí)踐，借鑒成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓，提高企業(yè)文化融合的水平和實(shí)效，努力實(shí)現企業(yè)文化與企業(yè)戰略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為企業(yè)的持續穩定快速協(xié)調發(fā)展提供強大的精神動(dòng)力、智力支持和思想保證。