引導語(yǔ)：企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導者，我們一起來(lái)看看關(guān)于張瑞敏與海爾企業(yè)文化是如何落地？

　　身教勝于言傳，領(lǐng)導者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標準。其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。因為，企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導者，就有什么樣的企業(yè)文化。

　　這不難理解。領(lǐng)導者處在組織的最頂端，影響力最大，所有人的目光都會(huì )高度聚焦在他這里，他的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)的基本使命，他的言論和行為會(huì )不自覺(jué)地影響到其他人。

　　正所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可以毫不夸張地說(shuō)，領(lǐng)導者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標準，而在很多時(shí)候，領(lǐng)導者的行為將比其語(yǔ)言對員工的思維和行為造成更大的影響。領(lǐng)導者的習慣和愛(ài)好也會(huì )影響到公司風(fēng)氣，大家可以觀(guān)察一下，如果領(lǐng)導者喜歡打麻將，那這家公司一定有一群“麻友”;如果領(lǐng)導者喜歡體育運動(dòng)，那公司也會(huì )有許多體育愛(ài)好者;而喜歡出入歌舞廳的領(lǐng)導者，必定會(huì )帶領(lǐng)出一批熱衷此道的追隨者，“歌舞廳文化”就會(huì )成為企業(yè)文化的一部分。

　　管理學(xué)上有一個(gè)寓言故事：一只獅子帶著(zhù)一群綿羊，與由一只綿羊帶著(zhù)的一群獅子打仗，哪支隊伍獲勝?結果是獅子帶著(zhù)綿羊的隊伍獲勝。原因很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導者的影響力對一支隊伍的決定性作用太大了，獅子帶領(lǐng)的綿羊，一段時(shí)間后都具備了獅子的特質(zhì)，而綿羊帶領(lǐng)的獅子，一段時(shí)間后都變成了綿羊。

　　所以，企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導者：領(lǐng)導不動(dòng)，天地難動(dòng);領(lǐng)導一動(dòng)，天搖地動(dòng)。

　　海爾之所以能夠迅速地成長(cháng)起來(lái)，一個(gè)很重要的因素，就是有一個(gè)能夠堅持言教與身教相結合并尤其重視身教的領(lǐng)導者——海爾集團首席執行官張瑞敏。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中進(jìn)行搏擊的領(lǐng)導才能，而且具有令人心服的人格魅力。對于自己倡導的精神、理念、制度、規范，他都首先做到，處處嚴格要求自己。例如，在當年“砸冰箱”事件中追究76臺電冰箱不合格的責任時(shí)，他就首先自己承擔責任，主動(dòng)扣發(fā)了自己的工資。

　　張瑞敏平易近人，總愛(ài)與員工在一起，以便隨時(shí)進(jìn)行思想溝通。有一次，一位從日本公司來(lái)海爾工作的人，見(jiàn)張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺(jué)得這種情形只在書(shū)本上見(jiàn)過(guò)。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺(jué)得這樣做氣氛熱烈，談話(huà)也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏就是這樣，通過(guò)樸實(shí)的言傳身教，有效地實(shí)現了領(lǐng)導與員工心靈上的溝通和行動(dòng)上的協(xié)調，使員工的向心力、領(lǐng)導的凝聚力、企業(yè)的競爭力不斷增強。海爾人都說(shuō)，海爾有一個(gè)好的帶頭人，創(chuàng )造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽(yù)感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績(jì)。

　　張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個(gè)重要的原因——他一直懷有遠大理想和報國之志。早在1984年到德國考察，尋求技術(shù)合作的時(shí)候，他看到德國市場(chǎng)上除了煙花爆竹是中國貨，再也沒(méi)有看到其他的中國貨了，心里很不是滋味。他自問(wèn)：“難道中國人只能永遠靠祖宗的四大發(fā)明過(guò)日子嗎?”從那時(shí)起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國外，來(lái)報效國家。

　　張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國際一流企業(yè)，成為中國民族企業(yè)的脊梁。在海爾創(chuàng )業(yè)之初，張瑞敏曾坦露過(guò)這樣的心聲：“在我有生之年要把海爾建成中國的松下!”張瑞敏曾說(shuō)：“中國從鴉片戰爭開(kāi)始，經(jīng)歷后來(lái)的洋務(wù)運動(dòng)，一直希望在經(jīng)濟上富強�，F在有了改革開(kāi)放的契機，應該抓緊時(shí)間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個(gè)中國品牌�？偟南敕ㄊ�，活著(zhù)就做一點(diǎn)事，能夠使國家強盛起來(lái)，否則在國際上沒(méi)有地位。”

　　令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國家的發(fā)展、民族的振興，對各種誘惑都不為所動(dòng)。有一次，美國一家跨國公司的代表與海爾談合資，所提條件是：由美方控股，打美國品牌，其他條件隨意。同時(shí)，向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數字。”張瑞敏斬釘截鐵地應對：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌!”美方見(jiàn)張瑞敏態(tài)度強硬，就使用帶有威脅性的口吻說(shuō)：“如果我們在中國大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎?”張瑞敏從容答道：“我想引用美國歷史上唯一一位連任四屆總統的富蘭克林·羅斯福的名言回答你——‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來(lái)，“外國的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因為“海爾，在外國人面前的名字叫中國”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計個(gè)人得失的高尚品德、矢志不渝的愛(ài)國情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng )世界名牌的堅定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導和影響下，海爾培養和造就了具有較高素質(zhì)和較強戰斗力的干部隊伍和員工隊伍。

　　張瑞敏在嚴格要求自己、注重身教的同時(shí)，對干部的要求也非常嚴格。海爾有一個(gè)“80/20原則”，張瑞敏說(shuō)：“80/20原則在管理觀(guān)念上是一個(gè)重要的原則，是指關(guān)鍵的少數制約著(zhù)次要的多數。干部對出現的問(wèn)題，肯定要負主要的管理責任。出了問(wèn)題，只責怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對解決問(wèn)題又有何益處?一把手在一個(gè)企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認真起來(lái)，不能把一件事一抓到底，抓出結果，沒(méi)有通過(guò)自己的工作樹(shù)起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認真起來(lái)呢?”

　　張瑞敏認為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數制約著(zhù)次要的多數”，管理者就是“關(guān)鍵的少數”，從戰略目標的確定到計劃的制訂，再到實(shí)施控制，都是管理者的職責，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問(wèn)題就把責任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。

　　而要通過(guò)抓問(wèn)題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現代企業(yè)邁進(jìn)，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個(gè)方面領(lǐng)先，一是奉獻精神，二是決策能力。也就是說(shuō)，管理人員不僅僅要有創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)和對事業(yè)執著(zhù)追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯綜復雜的競爭中運籌帷幄，指揮若定。

　　張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對干部的考核管理是相當嚴格的。從集團公司各職能部門(mén)，從各事業(yè)部(工廠(chǎng))到各車(chē)間，都在最明顯處設有考評欄，下分表?yè)P欄和批評欄�？荚u辦法規定，表?yè)P和批評都要有具體人名和主要事實(shí)，表?yè)P的內容尚可空缺，但批評的內容不可空缺，否則將對單位主要負責人進(jìn)行處罰。受到表?yè)P和批評的干部都要按規定給予加分(加薪)和減分(減薪)。

　　張瑞敏還對海爾干部提出了“四個(gè)要求”和“三個(gè)對”。“四個(gè)要求”是：干部怎樣對待問(wèn)題——要百分之百地落實(shí)責任;干部怎樣對待員工——創(chuàng )造一個(gè)充滿(mǎn)活力的氛固;干部怎樣對市場(chǎng)——創(chuàng )與闖;干部怎樣對待管理培訓——悟。

　　“三個(gè)對”是：對下，目的明確，身先士卒;對左右，和而不爭，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利斤斤計較;對上，同心同德，大局為重。

　　張瑞敏希望通過(guò)這些規定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個(gè)好的領(lǐng)導班子，從而擴大領(lǐng)導層的正向引導力，讓這種示范效應覆蓋到整個(gè)海爾，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)在整個(gè)企業(yè)的踐行和落地。

　　俗話(huà)說(shuō)：“喊破嗓子，不如做出樣子。”要想企業(yè)文化得到有效落地，企業(yè)領(lǐng)導者就應當好宣傳者、倡導者、率范者、先行者，自覺(jué)踐行企業(yè)文化，真正做到言行一致，為員工當好標桿，做好示范，樹(shù)好榜樣，從而帶動(dòng)、引導企業(yè)員工的積極參與企業(yè)文化的實(shí)踐活動(dòng)。郭士納曾說(shuō)：“偉大的機構不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的。”領(lǐng)導者的行為是最好的傳播手段，企業(yè)文化的落地一定是從領(lǐng)導者的示范開(kāi)始。

 

　　一個(gè)偉大企業(yè)文化的10要素

　　1、核心價(jià)值(CoreValue)

　　Paul Spiegelman認為核心價(jià)值是非常關(guān)鍵的，它會(huì )指導員工進(jìn)行每天工作的決策，以及員工在會(huì )議中引用他們。核心價(jià)值成為公司的路標，比如在公司的發(fā)展中，溝通中，運營(yíng)中都保持一致的態(tài)度。按照Paul Spiegelman的理解，價(jià)值就是無(wú)論公司如何變化，價(jià)值也那些不會(huì )改變的行為準則。今天Paul Spiegelman公司的價(jià)值不僅是張貼在公司的墻面上，也會(huì )在新員工入職時(shí)進(jìn)行討論。而且公司每次大會(huì )都有關(guān)于價(jià)值的對話(huà)，并且講述那些同事們如何以此價(jià)值為每天基礎的故事

　　2、友情(Camaraderie)

　　Paul Spiegelman認為友情只是不只是同事，而了解他們下班后的生活。為了實(shí)現這點(diǎn)，Paul Spiegelman會(huì )在公司組織盛裝日、聚會(huì )、游戲，以及不同時(shí)間的各種活動(dòng)。公司有傳統的家庭日，獎?wù)抡故�，瘋狂三月、秋季假期等等。而且在這些活動(dòng)中，不僅是員工參加，也會(huì )有他們的家人。公司印制公司內部的全彩雙月刊雜志，遞送到同事的家。員工的孩子們競賽設計每年公司的家庭日T恤，而且全家參與公司的才藝表演。

　　3、慶祝(Celebrations)

　　千萬(wàn)不要低估認識團隊的重要性。Paul Spiegelman表示雖然一個(gè)員工收到來(lái)自CEO的信是重要的，但是收到同事的信也會(huì )讓他們感到很好。Paul Spiegelman在公司設立了一個(gè)活動(dòng)PRIDE(Peers RecognizingIndividualDeeds of Excellence，即發(fā)現每個(gè)人美德的同事)。這讓同事去發(fā)現那些按照公司價(jià)值生活的其他人。他們也會(huì )和那些得到PRIDE證書(shū)的人進(jìn)行季度性的競賽。而且他們也會(huì )利用各種方式來(lái)慶祝員工個(gè)人的成功，如寶寶派對、體育成績(jì)、學(xué)業(yè)結束。

　　4、社區(Community)

　　Paul Spiegelman認為作為成功企業(yè)文化的一部分，還要發(fā)展與社區的聯(lián)系，并且回報社區。雖然 Paul Spiegelman的公司是全國性的公司，但他們還會(huì )花不少時(shí)間幫助所在區域中有需要的人。這不僅有助于公司的結構支撐，也為員工帶來(lái)驕傲。

　　5、交流(Communication)

　　Paul Spiegelman鼓勵在公司內部的各個(gè)層面上開(kāi)展各種正式、非正式的交流。 Paul Spiegelman會(huì )每季度主持全公司性的會(huì )議，包括兩天多的6個(gè)會(huì )議。其實(shí)這對于 Paul Spiegelman的呼叫中心這樣的公司而言是有挑戰的，畢竟他們的所有生意都來(lái)自于電話(huà)。 Paul Spiegelman也會(huì )進(jìn)行一些非正式的閑聊，比如他會(huì )和十多個(gè)人在午飯時(shí)，以“最近如何”的問(wèn)題開(kāi)始談話(huà)。 Paul Spiegelman每個(gè)月都會(huì )發(fā)給全體員工一封信，信中附有他們家庭的照片。同時(shí)他也建立了一個(gè)內部網(wǎng)站。專(zhuān)門(mén)向他提問(wèn)，方便員工問(wèn)一些不便公開(kāi)的問(wèn)題。

　　6、關(guān)心(Caring)

　　表達對你員工全部生活的真正關(guān)心。為此， Paul Spiegelman建立了一個(gè)特別程序叫做公司關(guān)心，任何一個(gè)管理者可以在內部網(wǎng)站上認識一個(gè)同事，并且標示出他的一切，比如出生、死亡、受傷、結婚等等)。提交這個(gè)就會(huì )給Paul Spiegelman一封郵件， Paul Spiegelman就會(huì )發(fā)送一張個(gè)人的提示卡，或打個(gè)電話(huà)，或到醫院拜訪(fǎng)。當然 Paul Spiegelman也會(huì )提供金融支持給那些需要額外支助的人。

　　7、崇尚學(xué)習(Commitmentto learning)

　　Paul Spiegelman強調 要在組織內部傳遞一種認同專(zhuān)業(yè)成長(cháng)的精神。這可以從一些小變化開(kāi)始，比如成立讀書(shū)俱樂(lè )部。而且隨著(zhù)時(shí)間變成一種正式的行為，比如訂購在線(xiàn)培訓，發(fā)展管理培訓課程等。

　　8、一致性(Consistency)

　　Paul Spiegelman認為文化是基于傳統的，當公司提出一些大的計劃和活動(dòng)時(shí)，把他們變成常規的活動(dòng)，并保持一致。提升文化的一時(shí)性努力是不真誠的。經(jīng)年累月，就會(huì )帶來(lái)極大的不同。當員工們喜歡他們的工作，也喜歡他們的同事時(shí)，就會(huì )帶來(lái)巨大的回報。

　　9、聯(lián)絡(luò )(Connect)

　　Paul Spiegelman表示不要讓自己高高在上，要和公司不同層面的人建立聯(lián)系。遠離自己的舒適區。多參加公司的各樣活動(dòng)，和員工同哭，同樂(lè )。

　　10、傳承(Chronicles)

　　Paul Spiegelman這里指的是傳承，讓每個(gè)員工都知道公司是i如何開(kāi)始的。了解創(chuàng )始人個(gè)人的故事，以及什么讓他們來(lái)建立可持續發(fā)展的公司。人們都想了解他們是一些特別和完全不同事物的一部分。通過(guò)講述公司的歷史來(lái)問(wèn)候每個(gè)新員工，并讓故事引導出公司現在的文化和戰略。