中國企業(yè)在成長(cháng)和發(fā)展過(guò)程中面臨的所有問(wèn)題，仔細去深究和挖掘的話(huà)，會(huì )發(fā)現它的背后都會(huì )隱含著(zhù)文化的問(wèn)題，都會(huì )有來(lái)自文化本身的內在驅動(dòng)。以下是yjbys小編收集整理的企業(yè)文化面臨的8個(gè)問(wèn)題，和大家一起分享。

　　為什么中國很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)?

　　一個(gè)企業(yè)成長(cháng)和發(fā)展的核心命題是什么?就是可持續性發(fā)展�？沙掷m發(fā)展包含兩個(gè)層次的含義：第一，企業(yè)如何持續地活下去。從企業(yè)角度講，活著(zhù)是硬道理，就是說(shuō)如何使得一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)長(cháng)壽的公司。第二，如何才能活的更強壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長(cháng)，還要活的健康、強壯，這就是做強做大。中國企業(yè)在20 年的發(fā)展過(guò)程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)如何才能活的更長(cháng)一些、更健壯些。我認為，一個(gè)企業(yè)是否能持續活下去取決于兩個(gè)最基本的要素。

　　第一個(gè)我把它稱(chēng)之為理念依據，一個(gè)企業(yè)能不能持久活下去，關(guān)鍵在于你有沒(méi)有理念依據。所謂理念依據就是你有沒(méi)有文化，有沒(méi)有自己的核心價(jià)值觀(guān)，有沒(méi)有對你的未來(lái)、你的戰略有完整系統性的思考。第二個(gè)依據我把它稱(chēng)之為客觀(guān)依據。企業(yè)能不能夠持續的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場(chǎng)，要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇了一個(gè)有前途的市場(chǎng)，并不意味著(zhù)你就能活下去，關(guān)鍵在于你能不能在這個(gè)市場(chǎng)中去贏(yíng)得客戶(hù)，贏(yíng)得客戶(hù)的忠誠。

　　中國很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過(guò)去是在一個(gè)機會(huì )主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項產(chǎn)品、某項技術(shù)，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的各種機會(huì )，運用非常規運作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個(gè)企業(yè)是干嘛的?我的企業(yè)要為誰(shuí)服務(wù)?企業(yè)客戶(hù)是誰(shuí)?企業(yè)未來(lái)要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中處于什么位置?處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式?要有什么樣的核心專(zhuān)長(cháng)與技能?企業(yè)內部如何配置資源?配置資源要采用什么樣的原則?對于這些最基本的問(wèn)題，很多企業(yè)沒(méi)有完成系統思考，所以反倒在有了錢(qián)以后、大了以后找不到方向。這些問(wèn)題都是一個(gè)企業(yè)需要思考的文化問(wèn)題。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，就是通過(guò)文化建設幫助企業(yè)實(shí)現系統思考，實(shí)現戰略落地。所以，我們最早寫(xiě)華為基本法，華僑城憲章，邁普之道，新奧企業(yè)綱領(lǐng)等，都是試圖通過(guò)這種方式幫助企業(yè)家去完成一個(gè)系統思考，實(shí)現我們所講的戰略落地。一個(gè)企業(yè)能不能夠長(cháng)壽首先要有理念依據，三流企業(yè)是賣(mài)力氣，二流企業(yè)是賣(mài)產(chǎn)品，一流企業(yè)賣(mài)的是技術(shù)，超一流企業(yè)賣(mài)的是標準，卓越型企業(yè)賣(mài)的是文化。但現在絕大多數企業(yè)還處于三流、二流，賣(mài)力氣階段。

　　一個(gè)真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，成為國家社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的棟梁的話(huà)，最終它要賣(mài)的是文化，企業(yè)的文化融入了整個(gè)社會(huì )文化當中，對整個(gè)社會(huì )文化具有推動(dòng)作用。所以說(shuō)從這一點(diǎn)來(lái)講，文化建設一個(gè)很重要的功能，就是我們去幫助一些企業(yè)去完成一個(gè)系統思考，文化建設是幫助企業(yè)家完成系統思考的過(guò)程。

　　為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致?

　　企業(yè)內部常有這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)高層與中基層間，對一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)、基本理念達不成共識�，F在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問(wèn)題，是覺(jué)得對下面的員工執行力不足。很多企業(yè)家買(mǎi)了大量的書(shū)讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。我問(wèn)一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買(mǎi)這么多書(shū)?他說(shuō)，我現在的理念很好，我的戰略沒(méi)問(wèn)題，就是缺乏執行力。我反問(wèn)一句，為什么員工缺乏執行力?責任在誰(shuí)?我認為，執行力不足是因你領(lǐng)導力不夠，你的理念、戰略沒(méi)有一個(gè)傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。

　　對他提出什么樣的要求?企業(yè)要向何處去?企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系?對企業(yè)未來(lái)要采取什么樣的戰略?對這些基本問(wèn)題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒(méi)有共同語(yǔ)言。企業(yè)只有建立共同的語(yǔ)言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語(yǔ)言系統，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統。

　　1996年，華為的任總來(lái)找我說(shuō)，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了2/3 的人根本不認識。他說(shuō)這字是簽還是不簽呢?要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒(méi)提供一個(gè)客觀(guān)的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現，企業(yè)大了以后，高層的理念開(kāi)始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng )業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見(jiàn)不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來(lái)越聽(tīng)不懂，越來(lái)越跟不上。

　　老板一回頭，發(fā)現后面的人跟不上，越來(lái)越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問(wèn)一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才?老板說(shuō)，需要有悟性的人。正是因為缺少一個(gè)共同的語(yǔ)言系統，就使得整個(gè)企業(yè)執行力不足，理解出現偏差，沒(méi)有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業(yè)的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。

　　一個(gè)企業(yè)在高速成長(cháng)時(shí)期會(huì )面臨很多誘惑。華為在高速成長(cháng)時(shí)期就面臨著(zhù)要選擇的問(wèn)題?企業(yè)究竟將來(lái)要做什么?要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)?如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識?這就是一個(gè)企業(yè)文化建設的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)文化建設，可以建立共同的語(yǔ)言系統，所有的高、中基層對企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)未來(lái)，彼此之間達成共識，這個(gè)共識就是一個(gè)共同的語(yǔ)言系統。有了共同的語(yǔ)言系統，大家就能正確地理解高層的理念、戰略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

　　為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過(guò)程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導致變革成效不佳?

　　現在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺(jué)不到效果?很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產(chǎn)生不了實(shí)際效果，終端的客戶(hù)還是感受不到企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的改善，企業(yè)的效率有時(shí)并沒(méi)因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方?組織與流程的背后是什么?權利與利益;權利與利益的背后是什么?責任與能力;責任與能力的背后是什么?人的行為。一個(gè)企業(yè)不是簡(jiǎn)單的畫(huà)一個(gè)組織結構圖，簡(jiǎn)單的把流程畫(huà)一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統。在責任系統和能力系統背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問(wèn)題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會(huì )流于形式。

　　組織變革、流程變革的過(guò)程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀(guān)念進(jìn)行變革的話(huà)，那員工就不會(huì )理解變革。他會(huì )感到，你究竟讓我干什么?為什么今天要折騰組織明天要折騰流程?折騰組織、流程要達到一個(gè)什么樣的目標?變革的目的是什么?員工如果不理解就會(huì )感到迷茫、遲疑而不__愿跟進(jìn)，最終導致上有政策、下有對策。我給一個(gè)大型國企做咨詢(xún)時(shí)，項目還沒(méi)做完，甲方經(jīng)理追著(zhù)把錢(qián)給我。我覺(jué)奇怪：項目沒(méi)做完為什么給我錢(qián)?

　　他說(shuō)，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現在考核是基于流程的考核指標體系，這個(gè)度一項重要的考核指標是這個(gè)項目的預算完成率，您提前把錢(qián)拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個(gè)部門(mén)的季度獎金就拿到了。

　　如果組織流程再造的背后沒(méi)有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70%，真正管到100%或90%必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺(jué)的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進(jìn)行系統的變革與創(chuàng )新，不能通過(guò)人力資源機制的創(chuàng )新去改變人的行為，去驅動(dòng)人的行為改變的話(huà)，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進(jìn)，變革的成本就高，變革的摩擦系數、沖突就大。很多企業(yè)在變革過(guò)程當中，之所以引起員工的不穩定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過(guò)程中文化沒(méi)有先行。

　　企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業(yè)的制度成本高?

　　問(wèn)題就是文化虛脫。我們現在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國企時(shí)，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導的理念做了一個(gè)梳理，發(fā)現，中國的企業(yè)現在所提出的口號、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現在國際上最時(shí)髦的理念我們全有。但問(wèn)題是，文化僅停留在口號與時(shí)髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。

　　問(wèn)題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會(huì )致文化的虛脫。一個(gè)企業(yè)的文化理念要落地要靠什么?必須要靠文化的建設系統，通過(guò)文化建設如何來(lái)牽引員工?文化是一個(gè)牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會(huì )符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺(jué)的行為，有時(shí)需要一種剛性、內在的驅動(dòng)力。這種內在的驅動(dòng)力靠什么?靠人力資源的KPI指標體系�？己酥笜死锩嫒绻�融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過(guò)考核的指標，員工照著(zhù)所要求的考核指標去努力，就可以驅動(dòng)員工按文化的要求去做。所以對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過(guò)程當中，融入KPI指標過(guò)程當中，如果不融入有時(shí)就會(huì )有問(wèn)題。