企業(yè)文化本質(zhì)，是通過(guò)企業(yè)制度的嚴格執行衍生而成，制度上的強制或激勵最終促使群體產(chǎn)生某一行為自覺(jué)，這一群體的行為自覺(jué)便組成了企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)在東堂策《企業(yè)文化一字解》中得到深刻印證，其中也詳細道出企業(yè)文化產(chǎn)生機理。
企業(yè)文化建設什么時(shí)機做最合適?
根據我們對企業(yè)成長(cháng)階段的觀(guān)察，似乎應該在創(chuàng )業(yè)成功后的成長(cháng)前期做最合適。如圖所示。
文化建設最佳時(shí)期
企業(yè)的創(chuàng )業(yè)期要不要進(jìn)行文化建設呢?有人認為創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始就要做，我們認為不是特別重要，老板個(gè)人的文化就足夠用了。創(chuàng )業(yè)的時(shí)候企業(yè)人員不多，老板自己領(lǐng)導大家去努力就行了，最關(guān)鍵是把市場(chǎng)拿下來(lái)，把產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)搞好賣(mài)出去，把錢(qián)收回來(lái)。如果你感覺(jué)創(chuàng )業(yè)期已經(jīng)基本渡過(guò)，下一階段企業(yè)可能會(huì )有很好的發(fā)展前景，市場(chǎng)面要鋪開(kāi)，組織要擴張，需要大規模進(jìn)人，也需要提拔干部的時(shí)候，企業(yè)管理者就不能一心撲在市場(chǎng)和產(chǎn)品，而是要為未來(lái)的上規模、大發(fā)展夯實(shí)組織基礎，要考慮組織有無(wú)能力支撐企業(yè)的成長(cháng)，管理好那么多的人。
我們在前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，沒(méi)文化別擴張，沒(méi)有組織和文化基礎，擴張起來(lái)就會(huì )后悔——因為你可能進(jìn)了一批志不同、道不合的人。企業(yè)做大了，大家都是功臣，在投資、用人、分配等重大問(wèn)題發(fā)生分歧時(shí)，才發(fā)覺(jué)是因為以前沒(méi)重視的核心價(jià)值觀(guān)不一致，此時(shí)再去統一核心價(jià)值觀(guān)會(huì )是很難的。首先因為價(jià)值觀(guān)沒(méi)有對錯之分，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。其次是此時(shí)的利益關(guān)系已經(jīng)比較重大，大家都很難做出讓步，其結果往往是不歡而散!甚至昔日朋友反目成仇!
企業(yè)文化建設的最優(yōu)時(shí)期就是企業(yè)可能快速擴張的前期。這一時(shí)期需要企業(yè)要花時(shí)間，花精力，甚至需要犧牲一些市場(chǎng)機會(huì )，也要把企業(yè)文化這個(gè)機制或平臺做好。
第二次創(chuàng )業(yè)的轉型期就是企業(yè)文化建設的最佳時(shí)期。企業(yè)家的任務(wù)已經(jīng)不僅僅是牽引企業(yè)，指揮企業(yè)迅速擴張了，也不僅僅是市場(chǎng)問(wèn)題、財務(wù)問(wèn)題，而要考慮到企業(yè)文化問(wèn)題了。在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段，只要有一個(gè)非常有能力的企業(yè)家，他就能夠牽引企業(yè)迅速成長(cháng)。這時(shí)他的個(gè)性，他的膽魄，他的眼光、他的洞察力起著(zhù)很大的作用，也很有個(gè)人權威。但是企業(yè)的擴張需要大量人手，尤其是各種專(zhuān)業(yè)職能人才，企業(yè)可能會(huì )采取廣納天下英才的“唯才是舉”方針。如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)基本的核心價(jià)值觀(guān)標準進(jìn)行篩選，就難免有各種各樣價(jià)值觀(guān)的人進(jìn)來(lái)。比如你想做百年企業(yè)，有人只想掙夠一時(shí)的錢(qián);你注重企業(yè)品牌形象，有人可能只關(guān)注目前收益等等，如果文化不能趕走不同價(jià)值觀(guān)的人，就會(huì )埋下后患。華為公司基本法的制定，就是企業(yè)適時(shí)進(jìn)行文化建設的典范。企業(yè)未來(lái)有大發(fā)展的可能性，在這種發(fā)展過(guò)程中就會(huì )產(chǎn)生干部隊伍中心態(tài)、理念等的動(dòng)蕩，必須未雨綢繆，因此，《華為公司基本法》的出臺就勢在必行。
文化建設實(shí)際是一種組織的前饋控制。前饋控制發(fā)生在實(shí)際工作開(kāi)始之前，是未來(lái)導向的。培訓項目、預測、預算、實(shí)時(shí)的計算機系統都屬于前饋控制。前饋控制是管理層最渴望采取的控制類(lèi)型，因為它能避免預期出現的問(wèn)題，而不必當問(wèn)題出現時(shí)再補救。管理過(guò)程理論認為，只有當管理者能夠對即將出現的偏差有所覺(jué)察并及時(shí)預先提出某些措施時(shí)，才能進(jìn)行有效的控制，因此前饋控制具有重要的意義。
比如，公司上市是企業(yè)發(fā)展中的重要階段，上市可能會(huì )造成管理團隊在利益、心理和行為上的巨大動(dòng)蕩，這是可以預測的。因此，如何及時(shí)地通過(guò)企業(yè)文化建設，設計好上市后的利益和地位分配規則，丑話(huà)說(shuō)到前面，預防、控制和減少這種動(dòng)蕩給企業(yè)造成的損害，就是一種前饋控制。
無(wú)文化擴張的危險
先救誰(shuí)?
茫茫大海的獨木舟上坐著(zhù)一位經(jīng)理，左邊三米外他年邁的母親落水了，右邊三米外他親愛(ài)的妻子落水了，前面三米外他的孩子落水了。她們都在海里掙扎，但這個(gè)獨木舟最多只能再容納一個(gè)人。你認為這位經(jīng)理應該先救誰(shuí)?
這是決策者經(jīng)常遇到的有限資源條件下的緊急決策，但這又是多么殘酷的決策!
救誰(shuí)都有道理。救他媽是孝順，救妻子是愛(ài)情，救孩子就更是人之常情了。按照常規，他只有三個(gè)選擇，就看他的核心價(jià)值標準。但無(wú)論如何，他都要忍受失去兩個(gè)親人的痛苦。他也可以痛苦到不知所措，自己跳海也不活了，一了百了。
其實(shí)，他已經(jīng)失去了相對不痛苦的選擇的機會(huì )。那就是在發(fā)生這種極端事情之前，形成一個(gè)家規，萬(wàn)一遇到這種不幸的情況，大家同意救誰(shuí)的“共同價(jià)值觀(guān)”。按照價(jià)值觀(guān)的指引救人——比如說(shuō)大家都同意救孩子，可能會(huì )讓這位經(jīng)理心情稍好一些——因為這也符合了沒(méi)被救的親人的愿望。
因此，比較好的結果是預先有所規定，也就是企業(yè)文化建設要做在前頭，都掉在水里時(shí)，是沒(méi)有機會(huì )征求大家意見(jiàn)的——機會(huì )不再來(lái)�！短粕酱蟮卣稹返碾娪爸�，救兒子還是救女兒的糾結，就造成了母女間大半輩子的愧疚和記仇。但是，認為丑話(huà)說(shuō)在前面有道理的中國人，一般并不會(huì )開(kāi)這樣的家庭會(huì )議，因為他們會(huì )認為這不吉利。所以才會(huì )有電視上那些調解家庭財產(chǎn)糾紛的節目，都是不制定家規，不明確家風(fēng)的結果。
但是，企業(yè)文化建設應該不存在不吉利的心理障礙，在企業(yè)成長(cháng)前期，抽出時(shí)間做好文化建設是企業(yè)長(cháng)期可持續成長(cháng)的必須工作，比如，華為公司就預見(jiàn)到可能有公司業(yè)績(jì)不好的時(shí)候，在《華為公司基本法》中約定了自動(dòng)降薪：第七十條，公司在經(jīng)濟不景氣時(shí)期，以及失業(yè)成長(cháng)暫時(shí)受挫階段，或根據事業(yè)發(fā)展需要，啟動(dòng)自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員和人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。筆者做顧問(wèn)時(shí)就遇到過(guò)一次。
不少企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì )感覺(jué)到成長(cháng)后勁不足，于是采取各種方式激勵大家繼續奮斗。主要的辦法就是制度考核，嚴格管理，或者給大家更多的薪酬激勵，但發(fā)現效果并不是特別好。員工已經(jīng)小康之家了，再多一點(diǎn)收入也不過(guò)是保健因素，錢(qián)少了不行，錢(qián)多了沒(méi)有多大激勵作用，所以企業(yè)還是突不破成長(cháng)瓶頸，保持幾千萬(wàn)、或者一兩個(gè)億的收入就再也長(cháng)不起來(lái)了。我們認為，除去行業(yè)因素以外，歸根到底是企業(yè)沒(méi)有形成一種持續成長(cháng)的機制，員工隊伍沒(méi)有建立一個(gè)持續奮斗的氛圍。這用錢(qián)是換不來(lái)的，必須換另一種角度，通過(guò)艱苦奮斗讓大家有成就感。持續奮斗不是要得到東西，而是為此付出東西，這才能讓企業(yè)煥發(fā)出更大的擴張力。
大家可以看到那些長(cháng)期穩健發(fā)展的優(yōu)秀公司、知名企業(yè)，在它發(fā)展到一定階段之后，都在建設企業(yè)文化。萬(wàn)科公司就是如此，在文化層面，甚至在倫理層面，都要形成自己的文本，海爾公司、華為公司也是如此。它都是在企業(yè)迅猛發(fā)展的前期整合大家的思想，整合核心價(jià)值觀(guān)，然后再去往前沖。企業(yè)大規模擴張進(jìn)人時(shí)，如果你原來(lái)的優(yōu)秀文化不能很好地固化下來(lái)，很好地表述出來(lái)，那么后來(lái)的人會(huì )把文化沖淡、甚至沖垮，這是非常危險的。
在適當的時(shí)機，花精力建設好文化，有時(shí)也叫做企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)。
企業(yè)創(chuàng )建期，靠的是企業(yè)家的個(gè)人能力、膽魄，二次創(chuàng )業(yè)則是讓企業(yè)從個(gè)人的能力和膽魄，轉向一個(gè)組織的能力、膽魄，由個(gè)人的壽命周期轉向組織的壽命周期，由個(gè)人的牽引，轉變?yōu)榻M織的支撐。在這個(gè)階段如果不去做企業(yè)文化，就犯了冒進(jìn)的錯誤。不建平臺、不顧風(fēng)險、不管組織，只管去賺錢(qián)擴張，就會(huì )掉進(jìn)冒進(jìn)的陷阱。我們看到某些急于擴張的企業(yè)，喊口號要翻倍擴張，要招幾萬(wàn)工程師，多少年之后一定要成為世界五百強等等。我門(mén)還會(huì )看到一些為了快速做大而去做多元化的企業(yè)，見(jiàn)什么行業(yè)都想進(jìn)，什么機會(huì )都想抓到手，什么錢(qián)都想賺，這是另一種形式的冒進(jìn)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)可能要靜下心來(lái)，回到原點(diǎn)去考慮我到底追求什么?應該做個(gè)什么樣的企業(yè)?應該招什么樣的人?然后再說(shuō)企業(yè)賺錢(qián)擴張的事。