一、國內企業(yè)領(lǐng)導力培育中的誤區——“個(gè)人領(lǐng)導力”替代了“組織領(lǐng)導力”

　　自從領(lǐng)導力一詞被引入國內之后，對領(lǐng)導力的研究和實(shí)踐也越來(lái)越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時(shí)候，每每談及領(lǐng)導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領(lǐng)導力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來(lái)的混沌世界進(jìn)入了清晰的、有序的領(lǐng)導境界，從原來(lái)的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領(lǐng)導”境界，不說(shuō)是領(lǐng)導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱(chēng)得上是“茅舍頓開(kāi)”。但當筆者問(wèn)及：假設今天你離開(kāi)企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉?十天，半個(gè)月呢? 3個(gè)月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結協(xié)作，努力地朝著(zhù)企業(yè)既定的戰略目標前進(jìn)?此時(shí)，很多企業(yè)老總就會(huì )陷入沉思。是的，這就是目前國內企業(yè)老總對領(lǐng)導力培育和提升中的迷戀和誤區。個(gè)人通過(guò)一系列的“領(lǐng)導力”培訓，個(gè)體領(lǐng)導者的個(gè)人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實(shí)是越來(lái)越好，越來(lái)越高，但正是這種美好的自我感覺(jué)，使得他往往忽視了更為重要的一點(diǎn)，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)導團隊對他個(gè)人的依賴(lài)程度也越來(lái)越高，決策離不開(kāi)他，日常的管理也離不開(kāi)他。領(lǐng)導力的培育成為了其盡情展示個(gè)人魅力的舞臺，而全然沒(méi)有了周邊“伴舞者”的身影。“個(gè)體領(lǐng)導力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導力”的培育。而組織領(lǐng)導力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續發(fā)展的真正源泉和動(dòng)力。

　　雖然目前國內對領(lǐng)導力的定義還存在著(zhù)諸多的分歧，但對領(lǐng)導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個(gè)團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領(lǐng)導力培育的方向：個(gè)體領(lǐng)導力的培育最終要轉向于組織的領(lǐng)導力，要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的影響力轉化為管理團隊，至少是領(lǐng)導團隊的組織影響力，這樣整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理才能保證具有最強的作戰能力，畢竟企業(yè)對個(gè)體的依賴(lài)總是有限度的，這即包括時(shí)間的限度，也包括空間的限度。

　　從“個(gè)體領(lǐng)導力”向“組織領(lǐng)導力”的培育轉變，就要求個(gè)體領(lǐng)導者進(jìn)行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會(huì )制的“領(lǐng)導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統帥”的形象向相信并依賴(lài)于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

　　二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進(jìn)“組織領(lǐng)導力”的提升

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點(diǎn)的愿景、使命與價(jià)值觀(guān)，及其在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設以戰略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提升�？茖W(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

如圖1：企業(yè)文化六力

　　企業(yè)文化建設，即企業(yè)文化力的培育，將從二個(gè)方面實(shí)現對“組織領(lǐng)導力”的提升。

　　1、企業(yè)文化力的培育首先要求個(gè)體領(lǐng)導者基于企業(yè)的戰略發(fā)展目標，構建完成企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景、使命和價(jià)值觀(guān)。

　　與“組織領(lǐng)導力”的構建相對應，個(gè)體領(lǐng)導者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來(lái)，以及清晰企業(yè)在實(shí)現這個(gè)美好未來(lái)的過(guò)程中應當遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來(lái)和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀(guān)的雛形。

　　企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀(guān)逐漸形成的過(guò)程便是“個(gè)人領(lǐng)導力”向“組織領(lǐng)導力”轉化的過(guò)程：文化的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)首先在個(gè)體領(lǐng)導者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)是個(gè)體領(lǐng)導者的個(gè)人領(lǐng)導能力、個(gè)人魅力的綜合表現，是其作為團隊領(lǐng)導者的個(gè)體領(lǐng)導力的外化，但當這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念成為組織的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)的時(shí)候，它便成為了這個(gè)團隊、這個(gè)企業(yè)向人們展示出來(lái)的組織領(lǐng)導魅力。

　　比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車(chē)產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個(gè)人活動(dòng)能力的事業(yè)”。它的價(jià)值觀(guān)是“客戶(hù)滿(mǎn)意至上，生產(chǎn)大多數人買(mǎi)得起的汽車(chē)”。在這之前，這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念可能僅僅是福特先生個(gè)人的一個(gè)美好愿望，展示了福特先生個(gè)人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)的時(shí)候，我們看到的更多是“福特”這個(gè)公司給我們展示出來(lái)的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個(gè)人;是它現在的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊，而不是單個(gè)的個(gè)體行為。

　　因此，“個(gè)體領(lǐng)導力”向“組織領(lǐng)導力‘的轉化，首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍圖通過(guò)文化的建設轉變?yōu)榻M織的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，成為整個(gè)組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。

　　2、將愿景、使命和價(jià)值觀(guān)通過(guò)相關(guān)制度、行為規范確定下來(lái)，并以培訓、輔導、日常監督和評估等各種方式，將其內化為組織的領(lǐng)導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。

　　企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀(guān)的確立僅僅是企業(yè)文化建設的第一個(gè)層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，將文化的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)從制度上確立下來(lái)，從意識、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過(guò)“認知-掌握-內化”這樣一個(gè)過(guò)程，實(shí)現真正意義上的企業(yè)文化構建，形成“組織領(lǐng)導力”。