寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線(xiàn)索，而是通過(guò)一套管理方法，將文化理念嵌套進(jìn)員工的具體工作中
與其他國外公司不同，寶潔的文化理念體系相對比較復雜，稱(chēng)為PVP(Purpose，Value，Principle，宗旨、價(jià)值觀(guān)及原則)。公司宗旨是為現在和未來(lái)的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面地親近和美化更多消費者的生活。
不需記住的理念體系
寶潔的價(jià)值觀(guān)包括領(lǐng)導才能、主人翁精神(ownership)、誠實(shí)正直、積極求勝(Passion for Winning)、信任。每一條價(jià)值觀(guān)下，都有相應的解釋或行動(dòng)指南，如誠信正直：我們始終努力去做正確的事情。我們誠實(shí)正直，坦率待人。我們的業(yè)務(wù)運作恪守法律的文字規定和內涵精神。我們在采取每一行為、作出每一決定時(shí)，始終堅持公司的價(jià)值觀(guān)和原則。寶潔的公司原則，是“由公司的宗旨和價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生下列原則和行為依據”。包括我們尊重每一位員工、公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)、有策略地著(zhù)眼于工作、創(chuàng )新是成功的基石、重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、珍視個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八條，也有相應的解釋。
此外，在寶潔中國的網(wǎng)站上，還有公司的遠景目標與承諾。寶潔的遠景目標是成為并被公認為提供世界一流消費品和服務(wù)的公司。寶潔的承諾是：每天，在世界各地，寶潔公司的產(chǎn)品與消費者有四十億次的親密接觸。
寶潔的理念體系——追求-價(jià)值觀(guān)-準則，有一定的相互支持的邏輯上的層層遞進(jìn)的關(guān)系。但其愿景和承諾，主要在中國網(wǎng)站上有，可能是適應中國的情況補充上去的。這一體系，比大部分中國企業(yè)的文化文本都要簡(jiǎn)單得多，企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)管理理念、人才觀(guān)等等一概沒(méi)有。在科學(xué)性上，像我們看到的很多外國企業(yè)一樣，也不是特別嚴格。
寶潔人的入職第一訓就是學(xué)習文化理念。新員工入職培訓的第一天就是人手一本PVP培訓手冊，聽(tīng)人講解PVP.但是，即使這樣，也存在一些問(wèn)題。我國的文化手冊，總結得頭頭是道，對仗工整，好懂易記。企業(yè)文化落地遵循的組織行為學(xué)基礎被稱(chēng)為知信行模型，知道并記住，是第一要務(wù)。但寶潔的顯然不是，句式不統一，也不容易看出更進(jìn)一步的內在邏輯來(lái)。宗旨、愿景、承諾，加上五條價(jià)值觀(guān)、八條原則，誰(shuí)也記不住。事實(shí)上，寶潔并不要求員工記住這些理念。為什么呢?
通過(guò)管理架構落地
事實(shí)上，寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線(xiàn)索，而是通過(guò)一套管理方法，將文化理念嵌套進(jìn)員工的具體工作中。因此，不需要那么多活動(dòng)，去強化文化的存在感。
寶潔公司自認為一項偉大的管理發(fā)明，甚至足以和矩陣管理結構這樣的組織創(chuàng )新齊名，就是從PVP推演出“成功驅動(dòng)力模型”(Success Drivers)。
模型的生成，來(lái)自于寶潔長(cháng)期積累的歷史經(jīng)驗、大規模的員工調查、專(zhuān)門(mén)的研發(fā)與設計，是無(wú)數次的調查統計、持續改進(jìn)優(yōu)化的結果。全世界有20萬(wàn)寶潔人或者前寶潔人參加了討論。其核心思路，就是將價(jià)值觀(guān)細化并量化為對員工的素質(zhì)要求、能力要求和行為標準，用于人才培養和考評，植入流程和崗位，這樣，只要按要求做事，就是在踐行企業(yè)文化了。
該模型包括三大類(lèi)、九種能力以及具體的指標體現，實(shí)現了全部理念的指標化、量化。每一個(gè)下面層級的特點(diǎn)，支持了上一層級的行為和品行，絲絲相扣，最終指向了公司宗旨、愿景、價(jià)值、原則的實(shí)現。由這些量化指標構成的模型，就是員工成長(cháng)的標桿，也是考評員工的標準。員工按照“對標”來(lái)校正、學(xué)習與改進(jìn)，公司按照“對標”來(lái)“選、培、用、留、評、酬”員工，并據此決定員工的薪酬、升降、培訓、機會(huì )配給等等。公司根據這些模型建立標準化的員工培養團隊、樹(shù)立榜樣角色，為員工的學(xué)習與成長(cháng)提供標準化服務(wù)。
例如，驅動(dòng)力模型對于個(gè)人發(fā)展能夠進(jìn)行清晰的指點(diǎn)與評估。首先，上級認真地記錄員工的要求，對需要增強的地方做了完整的分析，向公司申請專(zhuān)業(yè)的團隊對員工進(jìn)行計劃和資源配置。其次，專(zhuān)業(yè)團隊對其進(jìn)行診斷，幫助規劃時(shí)間和公司的培訓資源。再次，該團隊居然拿出一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項目的成長(cháng)曲線(xiàn)、考核指標和數量化的測試數值。最后，這個(gè)團隊又知會(huì )了各個(gè)部門(mén)的工作合作伙伴，根據他們與員工合作的工作內容要求提供相應的幫助。
從此，該員工在諸多人的幫助和監督下，“被迫”比照著(zhù)這條曲線(xiàn)，每?jì)蓚�(gè)月評估一次進(jìn)展，修正培養計劃，在為期一年的時(shí)間里，所有的指標都達標。
這樣的方法，顯然真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才，比單純地喊“以人為本”的口號要強之百倍。從某種意義上，成功驅動(dòng)力模型，實(shí)現了對員工的標準化培養，塑造了一個(gè)具有能力和文化雙重素質(zhì)的人。
該模型還將文化理念嵌入到職務(wù)設計、制度規范和流程安排。寶潔的每一個(gè)職務(wù)都有明確的工作要求和標準，這些要求與標準，層層追根溯源上去，全都來(lái)自于最高價(jià)值理念，各自體現了PVP的要求。各就各位按照職務(wù)要求和流程標準走。
基于誠信正直和信任的價(jià)值觀(guān)，在寶潔，出差多開(kāi)發(fā)票回來(lái)報銷(xiāo)，不在數量多少，只要發(fā)現，勢必開(kāi)除，私自接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表、一個(gè)手機)，謊報銷(xiāo)量，一律開(kāi)除。而開(kāi)除，也意味著(zhù)上百萬(wàn)甚至千萬(wàn)培養費用的損失。為此，寶潔作出機制性應對，設計了復雜的審批、簽字的流程體系，在流程上阻斷個(gè)人利益與公司利益發(fā)生矛盾的可能，最大程度上保護了職業(yè)經(jīng)理人。所以，寶潔的大多數員工雖然記不住PVP，也不明白工作標準背后的原理、用意和依據，他們只知道自己要做什么、怎么做、求助于誰(shuí)，但并不妨礙他們每日的工作都是朝著(zhù)公司的價(jià)值觀(guān)和使命愿景在前進(jìn)。
量化的模型、制度、流程，與公司文化環(huán)環(huán)相扣，既是“鐵的法律”，也是精準的導航儀，規范和指導著(zhù)員工的日常行為。天長(cháng)日久，它們轉化成為員工共同的思想認知和行為習慣，演變成為了共同遵守的商業(yè)和職業(yè)倫理。
在這個(gè)意義上，中國企業(yè)需要加強文化管理機制的研究和探索，把文化工作從天才式的靈感管理，轉變?yōu)槿谌肫椒补ぷ鞯娜粘９芾�，真正體現文化至上無(wú)形的力量。