市場(chǎng)上的贏(yíng)家是那些能對變化和新的業(yè)務(wù)需求做出迅速響應，并在這一過(guò)程中趕超競爭對手的企業(yè)。Gyro 和 Zaha Hadid 這兩家公司的經(jīng)驗就是最佳例證。通過(guò)積極主動(dòng)地應對改變和毫無(wú)保留地支持企業(yè)變革，Gyro 和 Zaha Hadid 不但取得了驕人業(yè)績(jì)，還脫胎換骨成為更優(yōu)秀的企業(yè)。
一場(chǎng)猛烈程度超乎所有人預期的金融危機深刻地改變了這個(gè)世界。今天，一些國家依然處于蕭條之中，全球商業(yè)格局也不得不進(jìn)行調整以適應不斷萎縮的經(jīng)濟規模。這迫使許多企業(yè)為了維持收支平衡，在員工和預算方面做出艱難的抉擇。
金融危機的陰霾下，也有一些企業(yè)積極應對變化并以此為契機優(yōu)化了公司運營(yíng)。這些企業(yè)成功管理了變革。從與員工溝通到引入新的流程，這些企業(yè)投入時(shí)間、精力制定了切實(shí)有效的方案，提升了組織效率，因而更有希望在嚴峻的市場(chǎng)環(huán)境中化險為夷。
Gyro 和 Zaha Hadid 就是這樣兩家成功適應變化的企業(yè)。他們都通過(guò)新的運營(yíng)方式和卓有成效的變革管理來(lái)最大化投資回報。此外，兩家公司的經(jīng)驗再一次印證了那條經(jīng)常被人忽視的規律：企業(yè)離不開(kāi)變革。
Gyro：破除“小團體”，協(xié)作式企業(yè)文化創(chuàng )佳績(jì)
試想一下，你是一家成長(cháng)中的跨國企業(yè)，在短短時(shí)間內從全球各地收購了 13 家公司。這些公司都很成功但風(fēng)格迥異。麻煩的是，每家公司的工作方式各不相同，導致你的企業(yè)看上去就像一塊五彩斑斕的拼布畫(huà)。而你希望在客戶(hù)面前展現統一的企業(yè)形象，無(wú)論客戶(hù)是在英國，中東，還是美國。
這正是營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司 Gyro 的總裁，瑞克·賽格爾(Rick Segal)面臨的問(wèn)題。他的解決之道：向建立在公司全球愿景基礎上的統一企業(yè)文化過(guò)渡。他解釋說(shuō)：“我們想創(chuàng )造一種環(huán)境，讓來(lái)自公司不同分支的人才能夠跨越界線(xiàn)，為任何地方的客戶(hù)項目出謀劃策。”
為做到這一點(diǎn)，Gyro 自創(chuàng )了“優(yōu)諾(UNO)”文化(譯注：UNO，一種牌戲;在意大利語(yǔ)和西班牙語(yǔ)中意為“一”)。“優(yōu)諾”文化為世界各地的員工提供了統一的愿景，賽格爾表示。“它基于這樣一種愿景：我們以激發(fā)創(chuàng )意為目標;我們的創(chuàng )意能夠與客戶(hù)及潛在顧客產(chǎn)生共鳴。”
在營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)，創(chuàng )意至關(guān)重要。
“‘優(yōu)諾’文化取得成功的很大一部分原因是，我們發(fā)現廣泛利用全公司的各種資源來(lái)共同解決客戶(hù)的問(wèn)題是一件充滿(mǎn)樂(lè )趣的事情，”賽格爾說(shuō)。
整個(gè)公司已經(jīng)把“創(chuàng )意不分界線(xiàn)”作為口號，他說(shuō)。這意味著(zhù)在公司內部不應出現與其它部門(mén)分裂開(kāi)來(lái)的“小團體”。這一口號的核心就是分享創(chuàng )意，通力協(xié)作。
“我稱(chēng)其為‘正式的非正式性’，”賽格爾說(shuō)，“意思是你可以違反常規，通過(guò)非正式的方式解決手上的問(wèn)題，但是你不可以違反我們的文化。”
用同一種愿景和文化，把分布在十個(gè)國家的十幾家公司統一成一個(gè)企業(yè)絕非易事。賽格爾說(shuō)這一轉變歷程經(jīng)歷了三個(gè)不同階段 — 規劃、實(shí)施、成型。
“在規劃階段，我們構思了新的企業(yè)愿景，找出了能實(shí)現這個(gè)愿景的那些關(guān)鍵角色，”他解釋說(shuō)。在實(shí)施階段，公司開(kāi)始進(jìn)行相應的變革以實(shí)現其新的愿景和文化。“這包括從企業(yè)組織的每個(gè)部門(mén)提煉出其最優(yōu)秀的部分，然后把它們揉合到一起，達到整體大于部分之和的效果。這是一項復雜的工作，有許多問(wèn)題需要仔細考量，例如公司的設施以及財會(huì )和 HR 系統等等。”
當每個(gè)人都理解了“優(yōu)諾”的愿景和文化，并且開(kāi)始加強協(xié)作的時(shí)候，公司就達到了成型階段。在這個(gè)過(guò)程中，公司通過(guò)傳送到所有辦公室的全球廣播和一系列路演，向員工解釋了這些變革舉措。公司還為此印發(fā)了手冊 — 被員工稱(chēng)為“圣書(shū)” — 賽格爾則將其描述成“Gyro 的箴言集。”他說(shuō)：“這個(gè)冊子不僅是我們內部管理變革的重要工具，還是我們與潛在雇員和客戶(hù)進(jìn)行溝通的主要載體。”
那么這場(chǎng)文化變革的結果如何?公司業(yè)務(wù)去年猛增 25%。
Zaha Hadid：理解對變革的迫切需求，強化項目成本、交期管理
作為一家國際化建筑師事務(wù)所，Zaha Hadid 設計了包括倫敦奧運會(huì )水上中心在內的許多地標性建筑。但即使是杰出的專(zhuān)業(yè)人士有時(shí)也需要改變自己。三十年前，三位創(chuàng )始人在倫敦的一間小工作室里創(chuàng )辦了這家公司。2012 年初，公司決定提升自己的盈利能力，總經(jīng)理克里斯蒂·吉本(Christian Gibbon)回憶說(shuō)。
過(guò)去幾年的金融危機對加的夫海灣歌劇院(Cardiff Bay Opera House)、迪拜金融市場(chǎng)(Dubai Financial Market)這樣的大型建筑項目造成了不可避免的沖擊，而這類(lèi)項目恰恰是 Zaha Hadid 的專(zhuān)長(cháng)。收費高昂的大型項目遍地開(kāi)花的好年景已經(jīng)一去不返 — 至少暫時(shí)是這樣。
公司雖然經(jīng)營(yíng)了許多高端建筑項目，一直以來(lái)卻在使用 Excel 表格這樣的工具管理自己的運營(yíng)和財務(wù)。這些工具已經(jīng)顯得力不從心，因為公司無(wú)法方便地監控各個(gè)項目的成本和收費。這必須改變。
“在某種意義上，建筑師們有一點(diǎn)兒被慣壞了，”吉本說(shuō)。“我不是說(shuō)他們做錯了什么，而是說(shuō)由于不能方便地獲得相關(guān)信息，他們就想當然地認為自己的工作最終會(huì )產(chǎn)生利潤。”
當 Zaha Hadid 著(zhù)手進(jìn)行公司創(chuàng )立以來(lái)最大規模的管理變革時(shí)，吉本緊緊把握住兩條關(guān)鍵原則。
首先，他不想在系統方面重復別人已經(jīng)做過(guò)的事情。這促成了一項關(guān)鍵決策：把業(yè)內知名的兩套軟件系統作為公司未來(lái)財務(wù)和項目管理的核心 — 這兩套系統是 Sage 200 軟件套裝和 Union Square 出品的 Workspace 文檔管理系統。
其次，要讓公司里的每個(gè)人，尤其是資深建筑師，理解對變革的需求。這一點(diǎn)至關(guān)重要。“變革遇到的阻力微乎其微，”吉本說(shuō)。“兩套軟件都受到了熱烈歡迎，因為大家理解需要安裝它們的原因。”
吉本承認同時(shí)安裝兩套軟件是一項艱巨的工作。得益于 Pinnacle Computing(Sage 合作伙伴)和 Union Square 的協(xié)助，兩套系統都順利上線(xiàn)運行。但部署新的系統牽扯到的不僅僅是軟件，吉本注意到。一定意義上，新的軟件也引發(fā)了企業(yè)文化的轉變，使得團隊領(lǐng)袖們更清楚地了解自己項目的成本和收益，以及對資源的使用。
“這改變了建筑師們日常工作的方式，”吉本說(shuō)。“任何時(shí)候，團隊領(lǐng)袖都可以看到每個(gè)項目的進(jìn)展和預計的成本。”
Sage 200 和 Workspace 聯(lián)網(wǎng)，能夠在系統間交換信息。Workspace 將項目細節發(fā)送到 Sage 200 生成發(fā)*票。Sage 200 則在發(fā)*票支付后把數據發(fā)送回 Workspace.兩套系統共同為每?jì)芍芤淮蔚膱F隊領(lǐng)袖例會(huì )提供數據報告 — 尤其是關(guān)于利用率不足的資源的報告。
吉本對其它計劃進(jìn)行重大變革的組織機構有什么建議呢?
“咨詢(xún)員工的意見(jiàn)并與他們溝通，這樣他們就會(huì )理解采納新系統背后的原因。”