企業(yè)文化，該如何得到員工的認同至今仍令所有的企業(yè)家大傷腦筋。其實(shí)，真正讓員工忠于你的，不是金錢(qián)，也不是升遷，而是認同。
道理很簡(jiǎn)單：人們對金錢(qián)與升遷的欲望是無(wú)限的——你能將你的企業(yè)給他嗎?而任何一家企業(yè)的文化都是獨一無(wú)二、無(wú)法模仿的。他認同了你的企業(yè)文化， 就很難 再真正接受另一種企業(yè)文化。認同的本質(zhì)又是價(jià)值觀(guān)相融，價(jià)值觀(guān)決定“本性”。唯有建立在價(jià)值觀(guān)認同基礎上的忠誠，才是持續且難以改變的，才是一 種發(fā)自?xún)刃?的精神追隨。
你無(wú)需拱手出讓“江山”，也無(wú)須擔心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業(yè)文化能持續地獲得他的認同。要贏(yíng)得核心員工的認同，可考慮從以下三方面 入手。
選擇“同道”者
一是通過(guò)招聘，遴選“同道中人”。“道不同不相為謀”，通過(guò)招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業(yè)文化獲得認同打下第一層基 礎。 只有企業(yè)和員工的價(jià)值觀(guān)“性相近”、“習相投”，才有相互融合的基礎，進(jìn)而也才更容易相互認同。價(jià)值觀(guān)本質(zhì)上是在各主體的成長(cháng)過(guò)程中緩慢形成的， 相對固化 于各自的個(gè)性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過(guò)程，一方面能夠準確選擇潛在的文化認同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文 化認同者進(jìn)行 初步的價(jià)值觀(guān)灌輸與輻射。
二是通過(guò)培訓，培養認同感。企業(yè)針對核心員工的培訓，主要不是技術(shù)或技能方面的，而是價(jià)值觀(guān)方面的。目的就是在系統地向員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀(guān)的基礎 上，有 針對性地培養他們對企業(yè)文化的認同感。培訓的方式很多，如企業(yè)家的演講——杰克。韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于GE總部及遍布世界各 地的分支機構 ，進(jìn)行價(jià)值觀(guān)方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業(yè)之一，也為自己贏(yíng)得了“世界頭號經(jīng)理人”的殊榮。此外，還 可以搞專(zhuān)題教育、拓 展訓練及一系列相關(guān)活動(dòng)，但講故事是其中最有效的方式之一。通過(guò)把企業(yè)價(jià)值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對培養員工的 認同感會(huì )起到極好的效果。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過(guò)程中的耳濡目染，都有助于培養員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同。企業(yè)文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
“軟硬兼施”促“同化”
一是愿景引導與氣氛渲染。愿景，是價(jià)值觀(guān)的形象化與具體化，也是主體行為的長(cháng)遠指向。如果組織愿景能在與員工的交互過(guò)程中，納入員工愿景，并為員 工提供 一套清晰的目標指向系統(包括：物質(zhì)利益、情感歸屬、成就欲求等)，則將會(huì )大大提升員工對企業(yè)的認同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關(guān)需要 與追求結合得 愈緊密，對員工的吸引力愈強，愈能強化員工的認同感。因為，共同的目標與追求是員工與企業(yè)合作的唯一原因，也是維系員工與企業(yè)的唯一紐帶 .隨著(zhù)時(shí)間的推移， 企業(yè)愿景會(huì )變得愈來(lái)愈重要。沒(méi)有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當一個(gè)企業(yè)正在實(shí)踐其愿景以實(shí)現其目標的時(shí)候。如果員 工相信他們所做的事是 值得的，如果他們相信能夠通過(guò)自己在企業(yè)中的工作完成他們值得花費時(shí)間和精力去做的事情——他們依靠個(gè)人力量無(wú)法做成的，那么， 他們就會(huì )認同企業(yè)，追隨企業(yè) 目標，積極努力地去行動(dòng)。
良好的工作氛圍是形成企業(yè)共享價(jià)值觀(guān)的基礎。如果沒(méi)有良好的工作氛圍，員工之間就無(wú)法進(jìn)行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學(xué)習產(chǎn) 生障 礙，不利于共享價(jià)值觀(guān)的形成。實(shí)踐證明，良好的工作氛圍是一種強力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環(huán)境中工作，使團隊成員彼此相 互信任和 合作。這種氛圍愈是濃烈和長(cháng)久，其對員工的“粘合”效應就愈強大、愈長(cháng)久。員工在這種氛圍中潛移默化的結果，必定是對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的持久認同。
二是制度推進(jìn)與組織保障。就是要設計有利于培養員工認同感的制度與組織形式。由于企業(yè)在不同成長(cháng)階段上的特點(diǎn)不同，相應的制度與組織設計也應有針 對 性。
初創(chuàng )階段，是企業(yè)文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業(yè)文化“基因母板”的創(chuàng )業(yè)者價(jià)值觀(guān)成功植入企業(yè)機體之中，企業(yè)可以實(shí)施高集權的“人治” 制 度：組織層次較少，權力高度集中，主要由創(chuàng )業(yè)者本人行使監督、管理和控制權，組織內部溝通與協(xié)調簡(jiǎn)單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推 進(jìn)價(jià)值觀(guān) 的“強制性認同”。
成長(cháng)階段，企業(yè)文化初成體系，一方面價(jià)值觀(guān)的認同仍具有“強制”性質(zhì)，另一方面也開(kāi)始通過(guò)利益誘使或愿景引導等實(shí)現“自愿性認同”。處于這一階段 的企 業(yè)仍需要推行集權制度，不過(guò)“人治”色彩應開(kāi)始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規范化的各種規章制度以及相應的職能式組織;內部溝通在縱向溝通與下行 溝通的 基礎上，開(kāi)始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通;組織氛圍開(kāi)始產(chǎn)生，企業(yè)文化的輻射作用開(kāi)始發(fā)揮。
發(fā)展階段，企業(yè)文化逐漸體系化和系統化，其輻射力也逐漸增強，企業(yè)價(jià)值觀(guān)被認同的范圍與程度也逐漸擴大和提高，被認同的“自愿性”甚于“強制性” .因 而處于此階段的企業(yè)，一方面應趨于采用扁平化和柔性化的組織模式及分權管理模式，以消除組織壁壘;另一方面，應以引導、協(xié)調和營(yíng)造氛圍為主，提高 企業(yè)文化 的柔性輻射效果。
讓魅力“輻射”
沒(méi)有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導;好的領(lǐng)導者是好組織的塑造者。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)與員工之間的紐帶，其價(jià)值觀(guān)又是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的核心。因 此，與 其說(shuō)是員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同，不如說(shuō)是員工對企業(yè)家價(jià)值觀(guān)的認同。但要讓員工認同企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)，僅靠“權威”這類(lèi)“硬性要素”是絕對達不到 的。
一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過(guò)來(lái)要吃掉它。老鼠說(shuō)：你不 能吃我。 野貓問(wèn)為什么，老鼠說(shuō)：我是神，你沒(méi)看見(jiàn)下面的人都在向我跪拜嗎?!野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因為你，而是因為你所處的位置!權力與 地位不能使人真正 對你心悅誠服。要真正讓員工心甘情愿地認同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對員工的關(guān)懷等等。于是：