2011年中國民營(yíng)企業(yè)500強榜單讓人們看到，在國際經(jīng)濟環(huán)境持續動(dòng)蕩的大背景下，中國民營(yíng)企業(yè)依然保持了快速增長(cháng)。其中，無(wú)論是增長(cháng)的有效性，還是民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級層面的積極變化，都令市場(chǎng)振奮。
領(lǐng)先的中國民營(yíng)企業(yè)保持強勁增長(cháng)的關(guān)鍵主要源于三個(gè)方面。第一，這些企業(yè)具有了戰略思維。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰略層面。戰略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的最重要的問(wèn)題，讓企業(yè)確認所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)最初確定下來(lái)的發(fā)展目標，讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。
第二，這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動(dòng)。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因為沒(méi)有解決好和環(huán)境匹配的問(wèn)題而喪失了未來(lái)的市場(chǎng)機遇。正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領(lǐng)先位置。環(huán)境作為直接影響組織績(jì)效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對企業(yè)的持續發(fā)展產(chǎn)生著(zhù)越來(lái)越重大的影響。但是，一部分企業(yè)卻還在堅信成本優(yōu)勢、規模和資源投放。事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，最重要的是，消費者正在發(fā)生著(zhù)巨大的變化。企業(yè)的戰略需要保證企業(yè)能夠順應環(huán)境變化的趨勢。只有認識并理解環(huán)境的變化，并以變化作為戰略制定的依據，企業(yè)才能夠在激烈的競爭中保持主動(dòng)。
第三，領(lǐng)先的中國民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導者具有遠見(jiàn)。得以持續領(lǐng)先的企業(yè)的領(lǐng)導者大都具有非凡的遠見(jiàn)和魄力，例如華為的領(lǐng)導者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準備。這類(lèi)領(lǐng)導者的最大特點(diǎn)就是能夠以未來(lái)決定現在。人們通常認為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng )造性地開(kāi)辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，事實(shí)上，成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng )新能力的發(fā)揮以及在實(shí)現顧客價(jià)值上的遠見(jiàn)卓識。最重要的是，人才、技術(shù)和資金需要轉化為創(chuàng )新的成果，而這種轉化的實(shí)現則依賴(lài)于企業(yè)領(lǐng)導者的判斷和遠見(jiàn)，沒(méi)有領(lǐng)導者不斷地超越自身和環(huán)境，企業(yè)是無(wú)法看到創(chuàng )新帶來(lái)的成效的。
上述三個(gè)方面是中國民營(yíng)企業(yè)得以領(lǐng)先的內在能力。但是，長(cháng)期保持領(lǐng)先地位對于任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰。學(xué)者們研究了1912年世界100家最大的工業(yè)企業(yè)，到1995年，這些企業(yè)中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住領(lǐng)先位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：富有創(chuàng )造性;愿意進(jìn)行改革;能因時(shí)制宜，調整業(yè)務(wù)組合。如果用這個(gè)生存之道來(lái)看今天中國的民營(yíng)企業(yè)，如何做出改變和超越自我是一個(gè)必須解決的問(wèn)題，我認為需要在五個(gè)方面做出努力。
基于顧客價(jià)值的觀(guān)念革命
因為具有市場(chǎng)化的機制、吃苦耐勞的精神、快速決策的習慣，中國的民營(yíng)企業(yè)獲得了很好的市場(chǎng)機會(huì )，同時(shí)也贏(yíng)得了市場(chǎng)空間。很多時(shí)候我們把這歸結為觀(guān)念變革，這也是我建議做出努力的第一點(diǎn)。思路決定出路，沒(méi)有了思路也就沒(méi)有了出路，在充滿(mǎn)危機和挑戰的當下，中國的民營(yíng)企業(yè)缺乏的不是機會(huì )，而是超越自我的心態(tài)和對固有模式的顛覆。美國著(zhù)名消費者行為學(xué)家M.R所羅門(mén)曾說(shuō)：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時(shí)認識他們的心理特點(diǎn)。” 不斷地超越自我、回歸到消費者當中的觀(guān)念革命締造了今天的蘋(píng)果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng )造(以及保護)我們所期望得到的用戶(hù)體驗”，喬布斯這樣說(shuō)到。
沃爾瑪現任CEO麥道克(Mike Duke) 如此告誡自己的同事：“當出現動(dòng)蕩時(shí)，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時(shí)間關(guān)注現有的客戶(hù)，而不是去尋找新的客戶(hù)。首先從現有客戶(hù)開(kāi)始，要保證他們的滿(mǎn)意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場(chǎng)調研所需的開(kāi)支。它可以讓我們知道客戶(hù)、市場(chǎng)發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會(huì )。同時(shí)，要有預算來(lái)了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規格以及品味更適合客戶(hù)，同時(shí)花一些錢(qián)接觸關(guān)鍵客戶(hù)，因為這些客戶(hù)占很大的業(yè)務(wù)比重。此外，要有一定的促銷(xiāo)活動(dòng)，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪的一切基于顧客的觀(guān)念，使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟環(huán)境中都能保持自己的領(lǐng)先地位。
基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的思考方式
如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻?思考方式不同，企業(yè)所獲得的市場(chǎng)地位也會(huì )不同。
企業(yè)在利潤上獲得突破有三個(gè)關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來(lái)看，企業(yè)應回答三個(gè)問(wèn)題：顧客會(huì )關(guān)注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關(guān)聯(lián)如何?真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認為的資金或土地、廠(chǎng)房等。在技術(shù)層面，很多民營(yíng)企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng )新一舉成功，但是現在，只有集成創(chuàng )新才有可能讓企業(yè)實(shí)現超越。關(guān)于品牌，企業(yè)需要思考的問(wèn)題是品牌的核心價(jià)值是否確立，這是目前企業(yè)獲得持續增長(cháng)和市場(chǎng)地位的標志。因此，企業(yè)的出路是，要么控制資源，要么突破技術(shù)或者塑造品牌。
這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上來(lái)，即顧客價(jià)值、成本、規模和盈利這四個(gè)根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開(kāi)，判斷未來(lái)相當一段時(shí)間行業(yè)本質(zhì)如何演變，并據此分析公司現有的核心能力得以實(shí)現的基礎和原因，直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問(wèn)題。
中國的民營(yíng)企業(yè)過(guò)去通過(guò)降低成本使其在全球的商品市場(chǎng)獲得了一席之地。而今天，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法僅僅靠成本優(yōu)勢獲得成功。新的競爭環(huán)境要求民營(yíng)企業(yè)在保持成本優(yōu)勢的同時(shí)，還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。
基于競爭特征的行動(dòng)方案
任何企業(yè)的行動(dòng)最終體現在如何在市場(chǎng)上競爭。以往的市場(chǎng)競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場(chǎng)對顧客即時(shí)購買(mǎi)的爭奪。大部分的中國民營(yíng)企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著(zhù)技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，企業(yè)的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價(jià)格和服務(wù)的簡(jiǎn)單競爭，也不再是渠道和促銷(xiāo)資源的簡(jiǎn)單組合，而是要在市場(chǎng)調研、用戶(hù)研究、用戶(hù)互動(dòng)、用戶(hù)細分、營(yíng)銷(xiāo)策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶(hù)導向的隱性競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導了用戶(hù)。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動(dòng)方案，讓公司全面變革為一個(gè)用戶(hù)導向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會(huì )獲得最終的成功。
創(chuàng )新是企業(yè)行動(dòng)方案中始終要堅持的不二法則。根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)，只有營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新才能體現企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命。對于公司的每一位成員而言，創(chuàng )新應該成為所有員工的習慣和風(fēng)格，無(wú)論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。
基于價(jià)值創(chuàng )造的運營(yíng)模式