近日，阿里集團宣布了一項管理層輪崗計劃。輪崗制的目的是為了培養復合型人才，提升組織跨部門(mén)協(xié)作的效率與效益。但企業(yè)需要付出和承擔工作效率和業(yè)績(jì)下降的風(fēng)險。那么，輪崗制對于企業(yè)，究竟是不是企業(yè)人才培養的良藥呢?

　　我的觀(guān)點(diǎn)很明確，輪崗制是企業(yè)高階人才培養的良藥。如果不是為了讓人才向更高崗位晉升，輪崗就會(huì )造成時(shí)間的浪費甚至人才的浪費。

　　輪崗的好處是讓管理者經(jīng)過(guò)多崗位歷練，掌握多崗位的管理要求和管理特點(diǎn)，讓其具有更全面的視野、更豐富的經(jīng)驗、更系統的方法，擁有更得心應手應對復雜問(wèn)題的能力。我們過(guò)去提拔管理者往往從現任部門(mén)或單位負責人中間選擇。這樣的被提拔者很長(cháng)一段時(shí)間都停留在原有的思維模式或工作方法層面，對其更多的分管工作往往只關(guān)注他原來(lái)的部門(mén)，對其他部門(mén)不是不愿意指導，就是指導不了。

　　過(guò)去的同僚變成了下屬，也讓相互關(guān)系處于一個(gè)重新調整期，在對新的管轄工作沒(méi)有深入了解之前，他不愿也不能給出好的指導。因此，輪崗就給新晉升的管理者提供了一個(gè)全面了解、學(xué)習其他部門(mén)工作方法、工作業(yè)務(wù)的機會(huì )。輪崗對于晉升者是一個(gè)安全而又必要的歷練。

　　能否讓輪崗發(fā)揮作用、達成預期目的，關(guān)鍵還在于輪崗人員的選拔。在這里要防止彼得原理現象產(chǎn)生，即不要把技術(shù)人才強行往管理人才方向培養。輪崗對象的選拔一定要尊重管理者個(gè)人意愿。一定是雙向選擇，即企業(yè)愿意培養他，而他又愿意向全面發(fā)展努力，不能上層單方指定。我們知道要做好工作，能力固然重要，但一個(gè)人的意志意愿似乎更重要。一個(gè)人對他所從事的工作沒(méi)有興趣，是注定做不好，或達不到理想狀態(tài)的。

　　因此，企業(yè)安排輪崗之前，一定要先做好競崗工作，先讓企業(yè)愿意全面發(fā)展的管理者報名參賽，再從中選拔企業(yè)也愿意培養的人才。這樣輪崗的效果一定會(huì )超出企業(yè)的預期。

　　輪崗制是企業(yè)高階人才培養的良藥，但是火候掌握不好，藥效會(huì )打折扣，用錯了對象，也許會(huì )變成毒藥。