領(lǐng)導力培訓走俏，效果試過(guò)才知道
領(lǐng)導力培訓一度被視為挽救一名公司高管的最后手段，目前卻被廣泛用來(lái)幫助新晉升的員工順利適應新職位，協(xié)助他們了解公司的文化并提升能力。
瑞恩-哈里斯今年44歲。兩年前，他開(kāi)始接受管理者培訓之后，他明白自己應該更多地扮演決策者的角色，把工作更多地分派給下屬。作為一家紐約市健康公司的人力資源高管，哈里斯認為自己所面臨的挑戰是“對上級和同級的管理”。他主動(dòng)約見(jiàn)南希-墨丘里奧教練，大約每個(gè)月接受一次培訓。哈里斯認為，自己從培訓中學(xué)到了要專(zhuān)注于工作的結果，面對資深主管時(shí)要有自信。墨丘里奧教練說(shuō)，“他已經(jīng)變成了一名更有效率的領(lǐng)導者，讓下屬和其他人對各自的工作負責。”培訓非常成功，使他得以成功說(shuō)服自己的上司，也就是公司的CEO，由公司付費對其他高管人員進(jìn)行培訓。
培訓一度被視為挽救職業(yè)生涯的最后一招，但目前針對高層人才的培訓正在成為主流。除了新近加入公司的高管要接受培訓之外，剛剛升職的部門(mén)主管由于要領(lǐng)導比之前多得多的下屬，同樣需要培訓。“領(lǐng)導力培訓是眼下最熱門(mén)的話(huà)題，”五點(diǎn)鐘俱樂(lè )部（Five O‘Clock Club）的總裁凱特-溫德?tīng)栴D如是說(shuō)。由于需求旺盛，該機構已經(jīng)把旗下部分再就業(yè)培訓及生涯培訓教練轉變?yōu)楣芾碚吲嘤柦叹殹?/p>
根據美國管理協(xié)會(huì )（American Management Association）于2011年7月進(jìn)行的調查，參與調查的公司中接近半數會(huì )對升職或調職員工進(jìn)行培訓。50%的公司僅對中高層管理者提供培訓，另有38%的公司實(shí)行全員培訓。同樣根據該次調查，培訓有3個(gè)主要的用途：提高領(lǐng)導力，改進(jìn)工作表現，鞏固已有優(yōu)勢。埃里卡？安德森說(shuō)，“培訓就如同生意上的私人教練。”她是《戰略性思維》（Being Strategic）一書(shū)的作者，同時(shí)也是多位媒體主管的培訓教練。
多數教練面對面或通過(guò)電話(huà)與受訓的公司高管交流，頻率為每?jì)芍芑蛎吭乱淮�，前后大約持續一年的時(shí)間。除此之外，教練也越來(lái)越多地接受臨時(shí)提出的咨詢(xún)和培訓要求。壽險巨頭維朋公司 （WellPoint）收入高達580億美元，據該公司人才主管朱迪？韋德透露，“有約四分之一的高管接受了培訓。”韋德通常會(huì )同時(shí)推薦好幾位教練，再由受訓者從中自行選擇最適合自己的人選。“聘請教練是公司對表現優(yōu)異者的一項投資，”韋德說(shuō)，她本人目前也正在接受培訓。
除了等待公司安排，員工也可以主動(dòng)要求培訓。但如果員工希望由公司來(lái)支付培訓費用（通常每小時(shí)至少200美元），安德森的建議員工遵循與其它經(jīng)費一致的正式申請流程。
培訓真的有效嗎？盡管很流行，但公司依然很難對培訓的有效性進(jìn)行量化衡量。某些公司通過(guò)培訓前后的“360度反饋評價(jià)”來(lái)判斷員工個(gè)體行為及與他人關(guān)系的變化，其他公司則借助受訓對象及其上司對培訓的評估。查爾斯？菲爾特曼在加州圣路易斯？奧比斯保從事領(lǐng)導力培訓，他認為最大的誤區是期望培訓取得立竿見(jiàn)影的效果。另一個(gè)比較大的問(wèn)題是對培訓不夠重視，或者缺席培訓課程。
另一個(gè)挑戰是能否找到真正適合自己的教練。美國管理協(xié)會(huì )的公司生產(chǎn)力研究所于2009年進(jìn)行的一項調查研究發(fā)現，四分之一的調查對象公司聲稱(chēng)曾主動(dòng)終止培訓。實(shí)際上，瑞恩-哈里斯請的第一個(gè)教練就失敗了，部分原因是由于教練與受訓者的背景及思維方式過(guò)于相似了。
然而，事實(shí)證明，墨丘里奧的培訓是極具價(jià)值的�，F在公司管理層開(kāi)會(huì )的時(shí)候，哈里斯會(huì )指出某一項提議的缺陷，即便他明知公司CEO也支持該提議。他重組了自己所在的部門(mén)并制定了業(yè)績(jì)考核標準和時(shí)間表。假如有人沒(méi)有達到標準，他會(huì )立即解雇該員工，而在過(guò)去他寧可采取拖延政策。哈里斯說(shuō)，“墨丘里奧使我的職業(yè)生涯實(shí)現了飛躍。與過(guò)去相比，我現在是一名更高效的管理者。”
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