作為HR，必須關(guān)心時(shí)事，否則你會(huì )是個(gè)被淘汰出局的井底之蛙。
作為HR，更要對各種信息有理智客觀(guān)的判斷，清楚哪些報道不負責性，以及其中的指向性，不能被媒體牽著(zhù)鼻子走。
為什么這么說(shuō)？近期的媒體報道，裁員方面的消息鋪天蓋地，農民工返鄉潮的資訊充斥眼球，大有逼迫企業(yè)做出不裁員承諾的架勢�！耙淮涡圆脝T20人以上或10%必須申報”的行政命令出臺，更是讓這樣的趨勢演變成事實(shí)。而大批政治文人輔助叫喊企業(yè)要修煉內功度過(guò)危機，卻不過(guò)是假大空？？在這場(chǎng)浪潮之下，很多HR開(kāi)始談情義，跟著(zhù)政府輿論大談資方的淡漠與不是。
我不是說(shuō)HR不能談情義，只是，在勞資這個(gè)游戲中，HR首先得明確自己所在的位置，認清位置才能清楚職業(yè)職責，沒(méi)有了這個(gè)基礎，空談情義，算不上一個(gè)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。
那么，HR在勞資這個(gè)游戲中到底處在什么位置？很多人都贊同“勞資雙方的橋梁”這一定位，我也贊同。這個(gè)定位，決定了我們在工作中既要站在老板（資方）的立場(chǎng)考慮公司的管理，又要站在員工（勞方）的立場(chǎng)考慮員工的利益感受，達到雙贏(yíng)發(fā)展的目的。偏向任何一方，都會(huì )使我們工作的目標迷失，得不到勞資雙方認同。
因此，被媒體牽著(zhù)走，變成了勞方單一的代表，站在與資方完全對立的基礎上，過(guò)分要求企業(yè)的所謂社會(huì )責任，是HR所不能做的。相反，越是這樣的非常時(shí)期，我們越需要考慮到資方的長(cháng)期可持續性發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)在發(fā)展順暢的時(shí)期，會(huì )不自覺(jué)地擴大生產(chǎn)，帶來(lái)更多職位需求，滿(mǎn)足更多就業(yè)人口。這時(shí)，企業(yè)履行社會(huì )責任完全是一種自發(fā)和健康狀態(tài)，社會(huì )經(jīng)濟也因此形成正向的良性循環(huán)，勞動(dòng)力人口也跟著(zhù)市場(chǎng)合理流動(dòng)，自發(fā)調節。
但是，當經(jīng)濟大環(huán)境不好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，企業(yè)能做的最大努力無(wú)非開(kāi)源節流。在開(kāi)源不足的情況下，節流成為最有效的調配手段。如果連這個(gè)活路都不留給企業(yè)，最終的結果就是企業(yè)破產(chǎn)，更多的原企業(yè)員工短期內不得不全部陷入失業(yè)隊伍，這將給本已經(jīng)脆弱的經(jīng)濟帶來(lái)更大的就業(yè)負擔。
所以，我支持企業(yè)為了活下去所作的任何努力，包括裁員、減薪。因為對資方，活下去是硬道理；對勞方，有資方活下去的前提，才有就業(yè)的可能性。當然，我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執行者。我們該給老板的意見(jiàn)一定要提，即便不一定能夠得到全部的贊同或者支持，但這些意見(jiàn)是對我們自己的職業(yè)和道德負責，更是對我們自己內心負責。
這遠比自怨自艾、無(wú)奈掙扎的立場(chǎng)好得多。而且，HR基于對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等內部數據、戰略調整布局，以及行業(yè)的走勢有深入了解的基礎上，確實(shí)可以從這些方面著(zhù)手：
一、分析現有內部數據
一個(gè)企業(yè)的運作無(wú)非人、財、物三項，無(wú)論是從國家現行政策，還是從經(jīng)濟自然趨勢來(lái)看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本是企業(yè)最大的成本支出。所以，我們必須對人的成本有系統性總結，作為裁員建議的數據支撐。
其中，除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內。從自己這幾年的實(shí)際經(jīng)驗來(lái)看，在這個(gè)分析過(guò)程中，要對比部門(mén)之間的眾數、極值和公司總職位族的眾數，這遠比單獨對比部門(mén)平均值更有參考價(jià)值。之后，這些成本性分析必須與部門(mén)產(chǎn)出做對比。
很多老板在被問(wèn)到裁員先裁誰(shuí)的問(wèn)題時(shí)，會(huì )調侃性地有兩個(gè)趨勢性發(fā)言：一個(gè)是裁貴的，一個(gè)是裁閑的。這兩個(gè)趨勢性調侃有一定道理，但從HR操作角度來(lái)看，又都不十分嚴謹。我們以上的數據分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類(lèi)人群的所在。當然，“貴”和“閑”都是相對概念，應該定義為“性?xún)r(jià)比低”。
舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)年薪幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的銷(xiāo)售總監，從絕對值來(lái)看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來(lái)的實(shí)際收益來(lái)看，相對價(jià)值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，適用于企業(yè)中的任何一個(gè)職位。但是銷(xiāo)售總監的例子大家容易認同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因為這些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價(jià)，所以容易被忽略。
我本身在軟件、高新企業(yè)，對此很有感觸，會(huì )經(jīng)常跟高層舉這樣一個(gè)價(jià)差錯覺(jué)的例子：一個(gè)月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來(lái)后也特別關(guān)注他的工作表現。一個(gè)月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來(lái)試試看，進(jìn)來(lái)后往往也就拋在腦后忘了評估，以及結果到底是行還是不行。
其實(shí)，一個(gè)月薪2K的人真的如想象般廉價(jià)么？不見(jiàn)得。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無(wú)法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓成本、不得不累加其工作量或彌補其工作誤差造成的加班成本、可能帶來(lái)的項目延期或短期壓力調整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到4-5K！
而從研發(fā)項目的周期來(lái)看，這部分初級崗位并不是時(shí)時(shí)需要。為了這短期可以“干活”付出長(cháng)期成本，顯然是不劃算的。更何況，根據新政策，企業(yè)招人越來(lái)越趨于“請神容易送神難”，風(fēng)險難以估量。
做內部數據分析，就是要找出這些“性?xún)r(jià)比低”的人群，確認“裁員名單”，揪出被忽略的死角。我一直贊同人力外包，在新法對裁員作出種種限制的情況下，轉向“業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現并剪裁性?xún)r(jià)比的邊緣職位，且能有效去除死角。當然，裁撤這些人員，企業(yè)需要支付的成本也要一并計算清楚。
二、最低限度要合法
就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)確實(shí)難，特別是在民營(yíng)企業(yè)里。但是這個(gè)道理我們一定要擺出來(lái)，講清楚利弊。
為什么外企裁員一般很少勞動(dòng)爭議或其他糾紛，公司形象也沒(méi)有受到損失？就是合法。裁員本來(lái)就不是一件好事，想讓大家的開(kāi)開(kāi)心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。舍不得賠償，只會(huì )是減少當前現金成本，增加機會(huì )成本的一件事。
我之前服務(wù)過(guò)的一家公司，一直沒(méi)有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結果，為此反反復復發(fā)生了多次勞動(dòng)爭議案件，還上了勞動(dòng)局社�；榈暮诿麊�。后來(lái)，老板拍著(zhù)桌子罵，但還是開(kāi)始按章繳納保險。
當你是一個(gè)十幾人的小公司時(shí)還可以“僥幸”，當你是一家千人規模的公司時(shí)，就不能對機會(huì )成本報期許。人員規模越大的公司，越應該遠離機會(huì )成本，因為它不幸的破壞力也會(huì )成倍增加。
外企的明智，在于它懂得“破財消災”，懂得掌握可控成本，遠離機會(huì )成本。這個(gè)意識，我們很多民企里都沒(méi)有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。
三、姿態(tài)要公平、公開(kāi)
其實(shí)，我們在確認裁員名單的時(shí)候，考慮的是“企業(yè)需要”這個(gè)因素，在確立裁員成本的時(shí)候，考慮的是“合法平穩”這個(gè)因素，可以說(shuō)，從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平、公開(kāi)”，但在操刀時(shí)，則必須加上這點(diǎn)。這里面有幾個(gè)步驟：第一，高管層高調減薪。這是姿態(tài)的問(wèn)題，如果只裁員工不動(dòng)高管，員工內心的不平衡和對立情緒會(huì )短期激增。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內部高調處理，給員工傳達兩個(gè)信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。
第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。
第三，裁撤性?xún)r(jià)比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門(mén)。真正開(kāi)始動(dòng)刀，與員工面談時(shí)一定要一對一，坦誠告訴員工幾個(gè)信息：客觀(guān)評價(jià)他的本職工作表現、在公司內部調動(dòng)的機會(huì )嘗試結果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告知情況好轉或以后有同樣職位會(huì )優(yōu)先錄用。如果沒(méi)有疑問(wèn)，請他在解除通知書(shū)上簽字確認。
公開(kāi)進(jìn)行裁員，確實(shí)會(huì )給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會(huì )給員工帶來(lái)非官方的揣測與小動(dòng)作，不但不能減少這種恐慌，更會(huì )讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開(kāi)誠布公地告知員工企業(yè)的困難，并無(wú)損于企業(yè)的形象和權威。
四、為被裁者建資料庫
沒(méi)有人能準確預測未來(lái)。很多外企會(huì )在度過(guò)困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，不過(guò)，維護這個(gè)資料庫需要耗費大量的人工，所以，分類(lèi)就顯得尤為重要。
在分類(lèi)的基礎上，比如給被裁員工打上兩類(lèi)“標簽”，一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)技能層面的，標注他在職時(shí)的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)、職位定位；另一類(lèi)是個(gè)人特點(diǎn)上的，標注他曾經(jīng)的突出優(yōu)勢特和不足。在部門(mén)有職位需求時(shí)，這會(huì )為我們的篩選帶來(lái)極高的效率。當然，做的時(shí)候確實(shí)是一個(gè)痛苦的過(guò)程。
五、快速恢復并提出補償
這主要是指被減薪的人員。長(cháng)期減薪的破壞力，遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應”，最后，有本事的不干于長(cháng)期利益受損而離開(kāi)，留下的變成了撞鐘的和尚。
就像對一個(gè)病人的治療，減薪相當于保守治療，裁員就相當于開(kāi)刀。保守治療沒(méi)有開(kāi)刀來(lái)得痛，但也沒(méi)有開(kāi)刀來(lái)得快，治療的結果可能是痊愈、惡化，不得不開(kāi)刀、不好不壞或轉變成慢性病，長(cháng)期服藥。慢性病是我們最不希望看到的結果。