導語(yǔ)：組織與個(gè)人高績(jì)效的可持續保證，并不取決于人才的專(zhuān)業(yè)知識技能、過(guò)去的經(jīng)歷經(jīng)驗，但這些也會(huì )很重要。以下是小編分享的靠什么保持組織與人才的高績(jì)效，歡迎大家閱讀!
績(jì)效的可移植性其實(shí)只能靠能力
靠什么保持組織與個(gè)人的高績(jì)效?當然是組織能力、個(gè)人能力。這也是為什么在組織里面，我們經(jīng)常會(huì )看到過(guò)去高績(jì)效的人才未來(lái)沒(méi)有持續實(shí)現高績(jì)效。
有些時(shí)候，是因為高績(jì)效完全由于組織外部環(huán)境導致。比如2008年拉動(dòng)內需的4萬(wàn)億的投資，刺激了整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)績(jì)大增長(cháng)，而隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟的疲軟，房地產(chǎn)的“春天”已經(jīng)悄然離去了。
有些時(shí)候，是因為組織的文化、業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化。比如一個(gè)從小到大的科技型公司隨著(zhù)快速發(fā)展從非正式、寬松、自由的工作環(huán)境變成一個(gè)規范、嚴謹、控制型的組織后，也會(huì )導致很多員工找不到舒適的感覺(jué)，進(jìn)而出現業(yè)績(jì)下滑，甚至離職。
有些時(shí)候，是因為平臺的更換導致團隊支持的變化。比如一個(gè)業(yè)績(jì)優(yōu)秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司擔任總經(jīng)理，原來(lái)他只需要思考決策，執行層面全靠副手與團隊的支持，現在他除了思考決策、還要確保執行，所以高績(jì)效也無(wú)法持續下去了。
所以，要解決績(jì)效的可移植性，就必須回到組織能力與個(gè)人能力上來(lái)，拋開(kāi)任何一方談績(jì)效都不現實(shí)，更不能靠運氣說(shuō)話(huà)了。
個(gè)人能力如何識別與構建
組織高績(jì)效一定是依靠個(gè)體的能力才能得以實(shí)現，所以要先看個(gè)人能力如何識別與構建。
大部分企業(yè)從外部引進(jìn)有一定工作經(jīng)驗的人才時(shí)，通常都會(huì )關(guān)注這個(gè)人選過(guò)去是否有突出的業(yè)績(jì)貢獻，并通過(guò)BEI(行為事件訪(fǎng)談法)和STAR法進(jìn)一步了解人才取到成績(jì)的主要事件經(jīng)歷，然后根據他在這些事件經(jīng)歷中的行為表現，推斷他是否具備勝任新崗位、新團隊所需要的能力。
很多“千里馬” 基本上就是在這個(gè)環(huán)節上栽了跟頭。如果人才沒(méi)有與崗位、團隊工作相關(guān)的優(yōu)秀業(yè)績(jì)事件、相應的能力行為表現，就很難得到企業(yè)的青睞。其實(shí)，這怪不得企業(yè)，每個(gè)企業(yè)決定外購人才的時(shí)候，一定會(huì )優(yōu)先錄用那些一入職就能迅速進(jìn)入角色，快速開(kāi)展工作并能做好工作的人選。
這個(gè)時(shí)候，企業(yè)外購的，其實(shí)是人才的能力。而且這種能力，其實(shí)就是特定工作經(jīng)歷中的行為表現與表現程度。舉個(gè)例子，某企業(yè)想找一個(gè)溝通能力特別強的業(yè)務(wù)主管，他們就會(huì )留意觀(guān)察候選人表現出的溝通能力，如果遇到那種能出口成章、反應敏捷之人，那么就會(huì )如獲至寶。
可見(jiàn)，對個(gè)人能力的評價(jià)，一是看有沒(méi)有相應的工作經(jīng)歷，二是看能力對應的行為程度，對于完全相同工作的兩個(gè)不同人才，是什么決定其能力程度差別?答案是天賦。
天賦是與生俱來(lái)的，每個(gè)人都有自己的天賦。王安石筆下的方仲永就天賦異常，過(guò)目不忘、無(wú)師自通，稍加指導便能背誦各種古典文集，而資質(zhì)平庸的人即使“頭懸梁，錐刺股”恐怕也很難達到這種程度——這就是天賦的優(yōu)勢。
組織能力靠誰(shuí)維護
組織是個(gè)人的集合，如果要充分發(fā)揮每個(gè)人的能力，就必須要求組織的管理者能準確識別個(gè)人能力、用人所長(cháng)，發(fā)揮和組織團隊協(xié)作、關(guān)注目標、凝聚人心。所以，這也對管理者提出了領(lǐng)導能力的要求。
換句話(huà)說(shuō)，組織能力的構建需要優(yōu)秀的經(jīng)理人。因為經(jīng)理人決定了組織對待每個(gè)具備優(yōu)秀能力的個(gè)體的方式，兵熊熊一個(gè)、將熊熊一窩，一頭綿羊領(lǐng)導的獅子會(huì )被一頭獅子領(lǐng)導的綿羊打敗，谷歌就曾發(fā)起過(guò)一次“去經(jīng)理人”的嘗試，很快組織混亂，不得不叫停。
如果一個(gè)組織在優(yōu)秀的經(jīng)理人們帶領(lǐng)下，保持了一種準確的識別個(gè)人能力、持續的用人所長(cháng)、總是發(fā)揮團隊協(xié)作、持續關(guān)注目標、總是凝聚人心，那么這個(gè)時(shí)候組織就已經(jīng)形成了一種習慣，這種習慣可以稱(chēng)之為機制，也可以叫做文化。
谷歌在《重新定義團隊》一書(shū)中總結出谷歌對待員工方式所遵循的10個(gè)步驟：
1.賦予工作意義;
2.相信員工;
3.只聘用比您更優(yōu)秀的人;
4.不要將職業(yè)發(fā)展與績(jì)效獎懲混為一談;
5.關(guān)注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工;
6.既要節儉又要慷慨;
7.不公平薪酬;
8.助推;
9.管理日益提升的期望;
10.持續回到第一條，再來(lái)一遍。
通過(guò)持續的這樣循環(huán)簡(jiǎn)單的10個(gè)步驟，谷歌形成自己強大的組織能力。
遭遇能力短板怎么辦
組織可以“外購”個(gè)人能力，但也需要一個(gè)緩慢的過(guò)程，才能將個(gè)體能力通過(guò)優(yōu)秀的團隊轉化成組織能力;個(gè)體也是如此，個(gè)人沒(méi)有相應的能力，只能通過(guò)努力學(xué)習，同時(shí)還要通過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷來(lái)總結、內化、提升自己的能力。
組織能力遭遇短板后，大部分企業(yè)都會(huì )從外部引進(jìn)個(gè)優(yōu)秀的人才來(lái)推動(dòng)組織轉型。這里面遭遇的最大的挑戰就是如何確保優(yōu)秀的人才高績(jì)效的可持續性。
績(jì)效的可移植性會(huì )遇到5P的挑戰：process(流程)、platform(平臺)、product(產(chǎn)品)、people(團隊)、politics(文化氛圍)。
億康先達國際費羅迪先生在研究了10萬(wàn)個(gè)高管聘用的案例后發(fā)現，最終決定這些新聘用高管績(jì)效可移植性的能力指標如下，并把這些標準定義為高潛力人才，前面五項針對所有人才，后面八項針對經(jīng)理人才：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開(kāi)放和持續學(xué)習的態(tài)度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽(tīng)以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
6、八項能力：戰略導向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場(chǎng)洞察力(深刻理解外部客戶(hù)與市場(chǎng)競爭對業(yè)務(wù)的影響)、績(jì)效導向(致力于提升業(yè)績(jì))、客戶(hù)影響力(為客戶(hù)服務(wù)的熱情)、協(xié)作能力與影響力、組織建設能力(選拔與培養優(yōu)秀人才的能力)、團隊領(lǐng)導力(團隊凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調配能力)。
所以，組織與個(gè)人高績(jì)效的可持續保證，并不取決于人才的專(zhuān)業(yè)知識技能、過(guò)去的經(jīng)歷經(jīng)驗，但這些也會(huì )很重要。億康先達這些經(jīng)過(guò)實(shí)證的研究成果是可以作為企業(yè)在關(guān)鍵人才招聘與選拔過(guò)程中最重要的崗位勝任標準，我也發(fā)現一個(gè)非常奇怪的現象，很多外資做人有關(guān)的工作，都會(huì )用數據去統計、分析、研究，確保有效果，而中國做人有關(guān)的工作，基本上拍腦袋，比如推薦一個(gè)優(yōu)秀的人才給以前一些客戶(hù)，基本上HR一句話(huà)就給您拍死了，沒(méi)有在某某做過(guò)，不合適，不重視，背后是不尊重人，不尊重人性，也許是X理論在作怪吧。
無(wú)論如何，當組織和個(gè)人遭遇能力短板時(shí)，都沒(méi)有辦法迅速補齊。在組織和個(gè)人的發(fā)展路徑上，兩點(diǎn)之間的最短距離并不一定是直線(xiàn)，而是那些阻力最小的曲線(xiàn)路徑。對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，這條路徑是最適合個(gè)人天賦發(fā)揮的工作經(jīng)歷，厚積薄發(fā)地打造個(gè)人的核心能力;對于組織而言，持續的組織能力提升，意味著(zhù)漸進(jìn)式的改進(jìn)、螺旋式的上升，正所謂冰凍三尺非一日之寒。所以，能力很重要、天賦很重要、后天的學(xué)習與經(jīng)歷也很重要。
對于組織和個(gè)人而言，沒(méi)有成功、只有成長(cháng)。