導語(yǔ)：當預測到經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的時(shí)候，應本著(zhù)實(shí)事求是的態(tài)度，設定既具有挑戰性，又符合實(shí)際、跳一跳能夠得著(zhù)的績(jì)效指標。以下是小編整理的當經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，客觀(guān)評價(jià)員工的績(jì)效表現的解決方案，歡迎大家閱讀!
案例分析：目前，某國有商業(yè)銀行某省分行的人員評價(jià)結果會(huì )受到其所在機構當期績(jì)效的影響。人力資源部在思考和解決如下問(wèn)題，如，某分行經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，在此種情況下如何客觀(guān)合理的評價(jià)分行員工的績(jì)效表現?再如，該省北部經(jīng)濟欠發(fā)達地區勇于奉獻的干部員工的績(jì)效，在目前的評價(jià)體系下，可能沒(méi)有該省南部經(jīng)濟環(huán)境好的普通員工績(jì)效表現好，如何科學(xué)評價(jià)這些干部員工的實(shí)際能力?在目前該行的人才選用制度下，員工的績(jì)效評價(jià)結果對其職業(yè)生涯發(fā)展會(huì )有較為長(cháng)期的影響。
以上基本是人力資源部說(shuō)的原話(huà)，從上述案例可以看出，績(jì)效考核結果越來(lái)越對人員的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。如果一個(gè)員工在績(jì)效考核評價(jià)中得了 A，就可能在某一次晉升選拔中抓住關(guān)鍵機會(huì )，如果不小心得了C，就會(huì )過(guò)了這個(gè)村，沒(méi)了這個(gè)店，因為晉升機會(huì )不是每年都有的。這是人員晉升制度反過(guò)來(lái)推動(dòng)我們思考如何把績(jì)效管理工作做得更科學(xué)合理。管理就是在不斷地修復短板的過(guò)程中前進(jìn)的。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳時(shí)，如何客觀(guān)合理的評價(jià)分行員工的績(jì)效表現?具體解釋一下問(wèn)題所在：
1、績(jì)效目標設定的較高，雖然努力了，但經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳，所以只能得60、70分，影響個(gè)人的晉升發(fā)展。并不是我不努力，是老天不給力，用這樣的考核成績(jì)決定我的晉升，不合理。
2、承擔業(yè)績(jì)結果指標的業(yè)務(wù)崗位與不承擔業(yè)績(jì)結果指標的職能崗位產(chǎn)生偏差。當業(yè)務(wù)崗位得60、70分時(shí)，職能崗位仍然可能得到80、90分。這與實(shí)際的人員能力水平可能出差偏差，用這樣的業(yè)績(jì)來(lái)評價(jià)人時(shí)，被認為不公平。
3、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳的地區，績(jì)效得分60、70分，而經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的地區，仍然可能得100分，造成不同區域導致的人員實(shí)際能力偏差。經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的地區的人們坐了順風(fēng)車(chē)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的地區的人們倒了霉，不科學(xué)。
存在原因：分析國有商業(yè)銀行績(jì)效管理和人才選用制度現狀，造成這種情況的原因可能有以下幾個(gè)方面。
1、績(jì)效指標和目標值設定的不合理。當預測到經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好的時(shí)候，應本著(zhù)實(shí)事求是的態(tài)度，設定既具有挑戰性，又符合實(shí)際、跳一跳能夠得著(zhù)的績(jì)效指標。但國有商業(yè)銀行往往是在去年經(jīng)營(yíng)結果的基礎上，自上而下去分解指標，較少根據當地經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，細化和調整績(jì)效指標的數量和權重。
2、不同分支行績(jì)效指標不能差異化設置。國有商業(yè)銀行的績(jì)效考核非常關(guān)注所謂的公平性，為了顯示這一點(diǎn)，同一層級的機構，大家指標設定盡量統一。經(jīng)濟發(fā)達地區和經(jīng)濟不發(fā)達地區，其績(jì)效指標的名稱(chēng)都一樣。差異性沒(méi)有體現出來(lái)，這就造成經(jīng)營(yíng)環(huán)境對績(jì)效結果影響過(guò)大。有的分支行當地即使很少有國際貿易業(yè)務(wù)，為了體現統一公平性，也要跟其他分支行同樣設定一個(gè)貿易結算量指標，這樣的分支行當然會(huì )吃虧。
3、人員選用制度上過(guò)于重結果而不重視綜合能力考察。一個(gè)機構或一個(gè)員工的績(jì)效不理想時(shí)，其影響因素是多方面的，既有人的能力和動(dòng)機方面的原因，也有機遇和環(huán)境方面的原因。因此過(guò)于根據績(jì)效考核結果決策人員晉升，是不合理的。
解決方案：針對上面列舉的幾個(gè)方面的原因，可以從下面幾個(gè)路徑去改進(jìn)現狀。
1、國有商業(yè)銀行的績(jì)效管理體系優(yōu)化方面，對分支行的考核上實(shí)現一行一策。傳統的分支行績(jì)效指標往往由上級行多個(gè)條線(xiàn)部門(mén)的指標綜合而成，由本行的計財部稍做些微調，實(shí)際上缺少面向當地市場(chǎng)和客戶(hù)的戰略導向設計。改進(jìn)的話(huà)，應根據每個(gè)分支行當地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略，制定適合本行特點(diǎn)的績(jì)效目標體系。這樣欠發(fā)達地區與發(fā)達地區，其指標不同了，目標值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標的達成程度，這才是真正的公平合理。
2、研究目標崗位的具體情況，制定更切合實(shí)際的績(jì)效目標值。確定績(jì)效目標值的高低是一個(gè)非常有挑戰性的工作，需要對工作有非常深入的了解。既要強調承接分解上一級單位的指標，又要結合本崗位的實(shí)際對指標進(jìn)行分解。這個(gè)過(guò)程中有兩個(gè)原則，一是確保下級指標都完成的情況下，總體指標能夠完成;二是每個(gè)崗位的指標又符合本崗位的實(shí)際。這就需要改變當前國有商業(yè)銀行從總行而下簡(jiǎn)單分解指標的習慣做法，加強各地區、各分支行的戰略和業(yè)務(wù)研究。對上級行下達的績(jì)效目標進(jìn)行優(yōu)化、調整、與實(shí)際相結合，而不是簡(jiǎn)單承接。
3、人員選用制度上，除了業(yè)績(jì)考核結果作為綜合評價(jià)的內容之外，應把能力的考核納入到綜合評價(jià)之內。國有商業(yè)銀行目前也有對人能力的評價(jià)，但大多流于表面，不夠客觀(guān)和量化，區分度和準確度都不高，結果難于應用。某國有銀行陜西省分行在中層干部的選用上，除了看業(yè)績(jì)考核之外，還把能力考核納入到了干部考核里。先建立中層干部的領(lǐng)導力模型，形**才素質(zhì)標準，然后設計出評估工具和評估流程，每年年底都要做一次干部綜合素質(zhì)的測評。最后把績(jì)效結果和綜合素質(zhì)測評的結果整合起來(lái)，作為干部任用的依據。這是一種非�？梢越梃b的做法。