一家公司之前處于創(chuàng )業(yè)期，因此一直就沒(méi)有推行過(guò)績(jì)效考核，之后隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展和穩定，企業(yè)老板準備在企業(yè)內部開(kāi)展績(jì)效考核，然而，各個(gè)部門(mén)的負責人均不適應，表現出不配合的情況，如：說(shuō)搞好績(jì)效管理對我好我都明白，但太忙了沒(méi)時(shí)間;有的口頭態(tài)度非常好，但答應過(guò)后就沒(méi)了下文;有的則持觀(guān)望態(tài)度，不抵觸但也不支持。由于部門(mén)負責人的態(tài)度，導致績(jì)效制度一直推行不下去。

　　這個(gè)時(shí)候老板把問(wèn)題交給了人力資源部門(mén)，作為HR要如何做呢?事實(shí)上，HR首先要思考的就是為何績(jì)效考核會(huì )遭遇到抵制，這是有很多原因造成的。

　　其一就是考核指標設置不夠合理：很多企業(yè)職能性指標、經(jīng)營(yíng)性指標較多，戰略性指標較少，對員工缺乏激勵效應;甚至都是與職能、指標、戰略都無(wú)關(guān)的評估性指標，對員工業(yè)績(jì)提高沒(méi)有幫助，因為職能性，經(jīng)營(yíng)性等約束指標過(guò)多，員工都想著(zhù)怎么去避免犯錯，以免扣罰績(jì)效了，誰(shuí)還有心思去創(chuàng )新呢?要么就是設計過(guò)于復雜、繁復，員工不能理解或是不明白算法，那不就失去了績(jì)效考核的意義了嗎?

　　其二，公司領(lǐng)導“一拍即定”的績(jì)效制度，員工沒(méi)有參與權，對績(jì)效考核制度不了解，也不明白其真正目的�；蛟S有些人一聽(tīng)到績(jì)效考核的第一反應就是“公司開(kāi)始想方設法的扣工資，整員工了”，績(jì)效考核思想樹(shù)立不到位。

　　其三，企業(yè)推行績(jì)效或多或少會(huì )傷害部分人的利益，也導致部門(mén)利益的再分配情況，員工也會(huì )出現抵觸，推行就會(huì )受阻，那么企業(yè)負責人及高管們的態(tài)度就很重要了。

　　所以要想改善這種局面，績(jì)效的推行需要企業(yè)負責人的大力支持。企業(yè)負責人態(tài)度堅定，不怕得罪人，力行推行績(jì)效考核，那就為人資部門(mén)的工作的下一步做好一定的鋪墊。

　　確定適合企業(yè)發(fā)展現狀及適合部門(mén)、崗位特性的考核內容及考核模式，合理提取關(guān)鍵 績(jì)效考核指標;與員工溝通，首先樹(shù)立正確的績(jì)效考核思想，讓全體員工明白公司推行績(jì)效考核的目的，對企業(yè)及員工的發(fā)展有哪些好處?并且讓全體員工提出自己的看法和意見(jiàn)，集思廣益，對績(jì)效考核不認同有異議的提出意見(jiàn)及建議。收集意見(jiàn)方式多樣化。

　　此外，部門(mén)負責人不愿意績(jì)效考核的關(guān)鍵原因是他們不懂得績(jì)效考核如何實(shí)施，針對這種情況，人資部門(mén)要做好培訓工作，首先要讓部門(mén)經(jīng)理掌握績(jì)效考核的方法，起碼能熟練運用人資制作的績(jì)效考核工具。

　　績(jì)效管理不僅僅是績(jì)效考核，也不是老板們合理扣發(fā)員工的工資依據，它的主要目的是激勵員工實(shí)現目標，不斷改進(jìn)提高。因此績(jì)效考核的結果運用一定要進(jìn)行員工輔導，列出員工明確的績(jì)效改進(jìn)計劃，并給予適當的培訓、能力開(kāi)發(fā)，促使績(jì)效管理形成閉環(huán)滾滾向前推動(dòng)企業(yè)戰略的最終實(shí)現。