導語(yǔ)：績(jì)效管理，是件實(shí)實(shí)在在的工作，同樣需要腳踏實(shí)地地策劃、設計、推行、改善，而不是趕時(shí)髦。持之以恒，方能大有裨益。企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)，尤其是實(shí)體企業(yè)，無(wú)論何時(shí)，都需要踏踏實(shí)實(shí)地經(jīng)營(yíng)，才能長(cháng)久。
一、方案專(zhuān)業(yè)性差
凡事欲要執行有效，必先方案質(zhì)量好。但是現在很多企業(yè)的績(jì)效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出來(lái)的。這種做法，如果HR專(zhuān)業(yè)技術(shù)比較強，倒也可以，但實(shí)際上，很多HR僅有理念，真正實(shí)用的績(jì)效專(zhuān)業(yè)工具并不掌握。這就導致設計出的績(jì)效考核方案科學(xué)性、實(shí)用性均不好，使用起來(lái)，成為夾生飯，也難怪了。 “工欲善其事，必先利其器”，績(jì)效管理同樣。
績(jì)效方案設計的專(zhuān)業(yè)度不足，主要體現在以下幾方面：
1、過(guò)于追求簡(jiǎn)單化
績(jì)效管理，是套邏輯性嚴密的管理體系，績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、反饋改善、結果應用，環(huán)環(huán)相扣。一個(gè)環(huán)節設計得不科學(xué)，都會(huì )導致效果打折扣。很多企業(yè)想“省事”、“簡(jiǎn)單”，這本無(wú)可厚非，但是任何事若想取得成效，都必須投入一定的工作量(比如財務(wù)核算從起初的復雜手工過(guò)渡到電算化，也是因為無(wú)法省事，否則無(wú)法滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理的需求)。為了省事而設計潦草的績(jì)效方案，肯定不會(huì )有效。過(guò)分簡(jiǎn)單等于沒(méi)用。
2、戰略/經(jīng)營(yíng)目標承接性不足
很多企業(yè)的指標體系與公司經(jīng)營(yíng)目標是沒(méi)有承接關(guān)系的，指標失去了導向作用，偏離了績(jì)效管理的要義。公司目標是A，你考核的是B，這樣的績(jì)效體系怎么可能有效?績(jì)效的三級指標、運作流程、激勵機制，均必須對公司/部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標形成支撐。與公司目標脫節的績(jì)效體系，只是名義上的績(jì)效管理，內涵是“假績(jì)效”。
3、指標設計缺乏科學(xué)性
指標設置的科學(xué)性、指標庫的精細程度、指標計分方法的科學(xué)性等，是績(jì)效體系有效的基本技術(shù)保證。但是一般企業(yè)基本做不到，都是大致弄弄，就拿出來(lái)用了�？�(jì)效這東西不能馬虎，你糊弄它，它就糊弄你。隨便做做的指標，很容易與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節，形成工作歸工作、考核歸考核，“兩張皮”的現象。三級指標缺乏統一性、計分方法不對等等，這幾點(diǎn)，已經(jīng)足以讓績(jì)效考核形同虛設了。
4、缺乏制度保證
成功的績(jì)效管理必須建立規范的績(jì)效制度，規定績(jì)效的責權利、紀律等，且在各部門(mén)尤其經(jīng)理間宣貫到位。很多企業(yè)績(jì)效體系執行起來(lái)，拖泥帶水、無(wú)法可依、有法不依現象普遍。制度宣貫不到位、績(jì)效執行中的違紀現象無(wú)約束措施，等等。兵無(wú)紀律不戰、人無(wú)規矩不立，同樣，績(jì)效無(wú)紀律則無(wú)效。
5、績(jì)效核算體系不規范、數據造假?lài)乐?/p>
主要指流程各節點(diǎn)動(dòng)作的執行情況，數據獲取的及時(shí)性、準確性。尤其數據獲取，是量化管理的基礎，沒(méi)有準確的第一手數據統計，后續所有的統計匯總、得分計算、管理改善、薪酬激勵，都是虛的、空的。這是很多企業(yè)績(jì)效考核淪為形式的重要原因。數據統計造假、得分計算鬼糊鬼，每月“認認真真走形式”。勞民傷財，對企業(yè)提升、員工進(jìn)步，毫無(wú)用處。
6、缺乏計劃體系支撐
計劃是指標體系的重要支撐，很多企業(yè)只有指標而沒(méi)有支撐指標的計劃，一是HR不懂，二是不知道計劃與指標如何支撐。
7、缺乏薪酬體系支持
各崗位序列績(jì)效工資如何與績(jì)效等級掛鉤?是否有支撐績(jì)效的科學(xué)薪酬結構?……利益機制，是一切管理工具背后最大的影響因素，合理的薪酬制度是對績(jì)效強力的支撐。反之，不公平的薪酬結構，對績(jì)效實(shí)施是巨大的阻力。很多企業(yè)的現狀是：只寄希望于績(jì)效考核，試圖“一考解千愁”，殊不知，績(jì)效考核的結果，若不能有效地與薪酬掛鉤、沒(méi)有科學(xué)的薪酬結構做支撐，就是“瘸腿的”，其激勵約束效果會(huì )大大折扣。更直白點(diǎn)說(shuō)，無(wú)論考核多么到位，如果績(jì)效工資設計不公平、不合理，績(jì)效管理效果會(huì )大打折扣。
8、組織保證機制無(wú)力
任何管理體系的運行，必須有組織保證(比如成立績(jì)效管理小組，以立項的方式推行)，以實(shí)現嚴肅性、官方性、廣泛性、強制性。沒(méi)有組織機構的支持，僅靠某個(gè)部門(mén)(比如人資部)，是無(wú)法真正發(fā)揮績(jì)效的效能的�？�(jì)效體系是關(guān)乎整個(gè)組織所有部門(mén)、所有崗位的事，當然也必須有代表整個(gè)組織層面的機構來(lái)支持運作。這也是很多企業(yè)績(jì)效體系運行的現狀，僅由人資部門(mén)唱獨角戲，沒(méi)有公司層面的機構來(lái)支持、協(xié)調，其他部門(mén)做配角或觀(guān)望，甚至等著(zhù)失敗，看笑話(huà)。
9、考核模式選擇不對
很多企業(yè)喜歡選擇360度考核模式。其出發(fā)點(diǎn)一般有二：(1)操作簡(jiǎn)單。就是弄弄表格、上下左右打打分;(2)消除部門(mén)/崗位間的本位主義，使部門(mén)/崗位間工作的響應互助效率提高，同時(shí)也達到制約的效果。
這兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)是沒(méi)錯的，但是360度績(jì)效考核這個(gè)工具卻并不能實(shí)現它們。
確實(shí)是操作簡(jiǎn)單。但是簡(jiǎn)單地上下左右打分，這個(gè)卻有大問(wèn)題，借此來(lái)拆除部門(mén)間的藩籬，更是異想天開(kāi)，尤其在本就心存隔閡、部門(mén)各打小九九的氛圍下，純靠主觀(guān)打分，能公允評分的有幾個(gè)?沒(méi)有量化依據的360度考核，就是鼓勵部門(mén)間搞關(guān)系，跟誰(shuí)關(guān)系好，就打高分。這種考核也就淪為形式，毫無(wú)意義。
360度考核作為早期的一種考核模式，剛導入國內時(shí)，因為考慮了全方位的評價(jià)，有其積極的意義。隨著(zhù)管理需求的提高，及國內企業(yè)文化的特點(diǎn)(職業(yè)化不足)，其主觀(guān)過(guò)重的的弊端也逐漸顯現。但是其定性評價(jià)的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鑒著(zhù)(比如在BSC+KPI模式下，仍然會(huì )設置周邊指標)。
二、管理基礎成熟度差
管理成熟度差包括：某些企業(yè)的“草臺班子”缺乏基本的現代管理意識，會(huì )抵制績(jì)效管理;缺乏基礎的管理流程、統計報告體系等，這就直接導致操作隨意、收集不到績(jì)效數據等;員工職業(yè)化素質(zhì)低，比如教育程度低，各種現代辦公手段的使用、溝通協(xié)調的意識、規范意識缺乏等等。通常，一些處于發(fā)展初期或成長(cháng)階段的中小民營(yíng)企業(yè)管理基礎成熟度會(huì )較差些，這會(huì )影響績(jì)效的推行效率和效果。