很多企業(yè)做績(jì)效考核就是為了簡(jiǎn)單的對員工的工資進(jìn)行加減，所謂的量化員工工作，出發(fā)點(diǎn)錯了，自然會(huì )有錯誤的結果。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jì)效考核的3大作用，歡迎閱讀借鑒。
1.績(jì)效考核作用的定位——系統
最很多企業(yè)只是把績(jì)效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統地看待績(jì)效管理的作用。
對績(jì)效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面：
1、改善員工的績(jì)效這是績(jì)效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績(jì)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。
2、為員工培訓提供信息通過(guò)績(jì)效考核的總結過(guò)程，找到員工績(jì)效中存在的不足，結合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績(jì)效。
3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息單純的職務(wù)等級的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務(wù)之外的晉升，才能更好地激勵員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點(diǎn)，績(jì)效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。
4、為員工的薪酬管理提供信息眾所周知，績(jì)效考核可以為員工工資標準的確定以及工資晉級晉檔降級降檔提供信息。
2.績(jì)效考核概念的定位——總結
通常，人們對績(jì)效考核的認識是績(jì)效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過(guò)去一段時(shí)間的表現進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個(gè)字："打分".這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績(jì)效考核的定義定位為"打分"，那么，作為績(jì)效管理的中堅力量、績(jì)效管理政策執行者的直線(xiàn)管理者，將會(huì )只做最簡(jiǎn)單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì )在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績(jì)效考核是額外的工作負擔，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來(lái)了!
于是，直線(xiàn)管理者的頭腦中就會(huì )認為，所謂的績(jì)效考核，實(shí)際上就是對員工的表現進(jìn)行打分。
于是，績(jì)效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無(wú)法發(fā)揮改善員工的績(jì)效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無(wú)法幫助員工改善績(jì)效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對改善員工的績(jì)效有幫助呢?要想對員工的績(jì)效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是"總結".這里的總結有以下含義：
1、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內管理者與員工的工作進(jìn)行總結這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見(jiàn)是否得到了充分的表達?雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致?在績(jì)效周期內，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jì)效問(wèn)題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績(jì)效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時(shí)清除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jì)效問(wèn)題，管理者提出的建設性改進(jìn)意見(jiàn)是否得到了執行?等等。
這些問(wèn)題在績(jì)效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因為通過(guò)這樣一個(gè)總結，讓員工感覺(jué)到管理者是在幫助自己，管理者在績(jì)效考核中所表現出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者�！∵@樣，員工才能消除對績(jì)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jì)效目標，使績(jì)效考核成為雙方探討成功的機會(huì )而不是批斗會(huì )和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責和摩擦。
2、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內員工的績(jì)效指標達成情況進(jìn)行總結在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對員工打一個(gè)分數，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對一的績(jì)效面談。
績(jì)效考核要想發(fā)揮作用，績(jì)效面談必須做。在績(jì)效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。
對于員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說(shuō)很好。要告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里，不能僅僅說(shuō)，"王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞".這樣無(wú)原則的表?yè)P對員工一點(diǎn)作用沒(méi)有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對于好的表現泛泛而談是沒(méi)有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說(shuō)，"xx，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書(shū)，加班到凌晨?jì)牲c(diǎn)，而且標書(shū)的制作質(zhì)量很高，受到客戶(hù)的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發(fā)揚!"對于差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動(dòng)的局面。比如："xx，8月16日，你制作的標書(shū)里面的報價(jià)出現了錯誤，最后不得不在開(kāi)標后與客戶(hù)協(xié)商修改，使銷(xiāo)售員非常被動(dòng)。不知道這是什么原因造成的?"