績(jì)效考核作為一種工具，本身沒(méi)有好壞之分，重要的是在企業(yè)里如何能夠將績(jì)效主義和績(jì)效考核正確的運用以發(fā)揮其功效。下面是yjbys小編為您搜集整理的走出績(jì)效考核誤區的2大重點(diǎn)，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。

　　1.重點(diǎn)是整體，不是局部。

　　整體是指我們實(shí)現績(jì)效的方式是整體的。有個(gè)笑話(huà)，你開(kāi)著(zhù)一輛車(chē)到了野外，看到很多人都在忙碌，一群人在挖坑，一群人在把挖出來(lái)的土填進(jìn)去，還有一群人在澆水，看場(chǎng)面大家都在種樹(shù)，但是發(fā)現沒(méi)有種樹(shù)的人。問(wèn)他們?yōu)槭裁茨?他們回答說(shuō)今天種樹(shù)的人沒(méi)有過(guò)來(lái)。

　　事實(shí)上，做公司就是一個(gè)團隊，但是我們通常對團隊的理解是為了完成共同的目標而建立的組織。但是團隊應該是按照一定的流程整合在一起的才叫團隊。笑話(huà)里人實(shí)際上都是基于職責在做事情，缺少整體，他們沒(méi)有按照整體的方式來(lái)實(shí)現績(jì)效。企業(yè)里同樣也發(fā)生了很多很多類(lèi)似這樣的現象。

　　當我們得到訂單的時(shí)候，客戶(hù)20號要產(chǎn)品，而我們的銷(xiāo)售人員下單的時(shí)候會(huì )說(shuō)客戶(hù)16號要，因為他擔心生產(chǎn)部當期生產(chǎn)不出來(lái)，延誤發(fā)貨時(shí)間�，F在假設生產(chǎn)部在16號這一點(diǎn)生產(chǎn)出來(lái)了，生產(chǎn)部生產(chǎn)出產(chǎn)品來(lái)是好事，但是這以后又發(fā)生一個(gè)問(wèn)題——庫存，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)法運輸出去，因為客戶(hù)是20號要，產(chǎn)生了庫存。老板看到庫存多了會(huì )罵銷(xiāo)售部嗎?不會(huì )，庫存在倉庫放著(zhù)，老板會(huì )罵生產(chǎn)部，為什么生產(chǎn)出這么多產(chǎn)品，為什么不按照客戶(hù)需求來(lái)生產(chǎn)?但是這個(gè)庫存是誰(shuí)產(chǎn)生的呢?是銷(xiāo)售產(chǎn)生的庫存。

　　現在生產(chǎn)部學(xué)乖了，他明明15號能生產(chǎn)出來(lái)，他說(shuō)生產(chǎn)不出來(lái)，進(jìn)一步打埋伏。再往前，生產(chǎn)部之前是采購部，采購部和生產(chǎn)部打埋伏。采購部會(huì )說(shuō)這個(gè)東西很難采購，需要20天，實(shí)際上18天就足夠了。再接下來(lái)就是供應商、供應商的供應商，在整個(gè)績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都不是在運用整體的方式在協(xié)作，而是追求個(gè)體局部的績(jì)效。

　　過(guò)去三十年，我們賺錢(qián)了，那是因為改革開(kāi)放為我們提供了一個(gè)非常好的環(huán)境，能夠讓我們獲得超額的利潤，但這種利潤在逐步地消逝。我們的競爭越來(lái)越激烈，成本越來(lái)越高而價(jià)格卻越來(lái)越低，這個(gè)時(shí)候整體變得重要了，我們不能依賴(lài)以前松松散散的、不規范的、追求局部化的個(gè)體方式來(lái)做事情，而是要協(xié)作。這就是第二點(diǎn)，整體是實(shí)現績(jì)效的方式。

　　整體績(jì)效考核=財務(wù)+流程+績(jì)效

　　整體績(jì)效考核一定是財務(wù)、流程、績(jì)效的結合，但是往往做人力資源的人員對公司的業(yè)務(wù)情況了解不多，或是只從專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)做考核，導致績(jì)效考核不能實(shí)現我們的目的。這時(shí)候我們會(huì )發(fā)現績(jì)效考核會(huì )產(chǎn)生一些負面的效果。

　　第一，績(jì)效考核戰略工具戰術(shù)化。

　　績(jì)效考核往往是人力資源的事情，人力資源部夾在老板與員工之間，老板是站在公司整體角度來(lái)思考，而人力資源部是基于局部和專(zhuān)業(yè)角度來(lái)進(jìn)行考核，導致績(jì)效考核這樣一個(gè)戰略性工具被戰術(shù)化。“打土豪、分田地”，“分田地”即是績(jì)效考核，“打土豪”是流程，一個(gè)是方法問(wèn)題，一個(gè)是利益驅動(dòng)問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候大家的方向就清楚了。蔣介石在解放戰爭失敗退守臺灣時(shí)才明白這個(gè)道理，所以到臺灣以后第一件事就開(kāi)始分田地。

　　人力資源是上面壓、下面怕，績(jì)效考核是一個(gè)痛苦的事情，因為我們把這種戰略性工具放在一個(gè)戰術(shù)的角度在思考�，F在很多企業(yè)正在調整這個(gè)結構。如阿膠將績(jì)效與戰略合在一起，而不是和人力資源一起，人力資源總監和績(jì)效總監是完全分開(kāi)的;豫北將績(jì)效放到了一個(gè)獨立的運營(yíng)辦來(lái)管理，以保證績(jì)效與戰略之間的對接。

　　第二，績(jì)效考核是為績(jì)效，那就定指標，而忽略了流程的改善。

　　第三，將指標和流程做好了，但人不改變，是沒(méi)有用的，這時(shí)候又會(huì )發(fā)生沖突，因為整體和局部的方式是不一樣的。

　　2.重點(diǎn)不在于考核，而在于績(jì)效。

　　什么是績(jì)效?錢(qián)就是績(jì)效。難道這么簡(jiǎn)單嗎?的確，當關(guān)注點(diǎn)在于績(jì)效時(shí)，你的入口就對了。但是我們的很多企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)卻放在考核，考核流于形式而不是產(chǎn)生價(jià)值，很多企業(yè)畫(huà)很多很多的表格，然后每月月底部門(mén)花很多時(shí)間來(lái)做這樣一個(gè)事情，但考核的目的卻不甚明晰。做績(jì)效考核，首先要明確我們?yōu)槭裁纯己?是為了錢(qián)。

　　錢(qián)，即財務(wù)，所以考核一定要與財務(wù)結果相掛鉤。一定要知道做績(jì)效考核的目的是為了財務(wù)結果，否則我們寧愿不考核。

　　以愛(ài)立信公司為例。愛(ài)立信對業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化，去年可能是凈銷(xiāo)售額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、現金流，今年則是訂單數量和應收賬款等。愛(ài)立信認為，人力資源管理必須向前看，這包含兩個(gè)意思：第一，所有的人力資源管理活動(dòng)都可以用錢(qián)來(lái)衡量;第二，沒(méi)有財務(wù)分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。他有一些比較典型的考核指標，比如：營(yíng)運費用/總營(yíng)業(yè)額，員工費用/營(yíng)運費用等。