績(jì)效考核是由考核者對被考核者發(fā)起的，以記錄、觀(guān)察并進(jìn)行評比被考核者日常崗位行為的一種管理行為，從實(shí)際出發(fā)，對組織成員能力進(jìn)行培養、開(kāi)發(fā)、利用的一系列評價(jià)措施。以下是yjbys小編為您整理的常用績(jì)效考核方法探析，希望能提供幫助。

　　一、目標績(jì)效考核法

　　目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。

　　同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

　　常見(jiàn)的指標

　　• 銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入)生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　• 采購成本(原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本)

　　• 管理成本(運營(yíng)成本節約率)

　　• 營(yíng)銷(xiāo)成本(費銷(xiāo)比)

　　• 人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　• 稅務(wù)成本(節稅率、稅銷(xiāo)比)

　　• 商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)

　　• 生產(chǎn)系統建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　• 組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估)

　　• 業(yè)務(wù)系統建設(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　• 財務(wù)體系建設(財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)流程體系建設(運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　績(jì)效考核方法的特征

　　縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方法(或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分;

　　(2)關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式;

　　(3)輕計劃重考核：指標下達時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈

　　(4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化;

　　(5)指標業(yè)務(wù)化：指標聚焦在銷(xiāo)售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類(lèi)，管理指標由于量化困難而較少

　　(6)指標量化悖論：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行

　　(7)重算帳輕分析型：很多績(jì)效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問(wèn)題缺乏分析

　　(8)激勵缺乏多元化：考核結果單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問(wèn)題。

　　績(jì)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績(jì)效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)。

　　績(jì)效考核的計分方法

　　常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。

　　1、層差法

　　層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

　　如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

　　A、25日以?xún)韧瓿�，�?5分;

　　B、25～30日之間完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分;

　　2、減分法

　　減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。

　　計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值)

　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數

　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

　　假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成，沒(méi)有完成。

　　假如是100%完成，得10分;

　　假如沒(méi)有100%完成，得0分;

　　5、說(shuō)明法

　　說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

　　例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

 

　　二、相對評價(jià)法

　　相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。

　　例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

　　優(yōu)點(diǎn)：