聯(lián)想集團的績(jì)效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線(xiàn)體系，它將企業(yè)的目標層層分解到每一個(gè)崗位上，讓?shí)徫宦氊熍c分配下來(lái)的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。以下是yjbys小編為您整理的聯(lián)想集團績(jì)效考核體系分析，希望能對您有所幫助。

　　一、考核實(shí)施

　　設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價(jià)：

　　1、定期檢查評議。

　　以干部考核評價(jià)為例，聯(lián)想集團干部每季要寫(xiě)對照上月工作目標的述職報告、自我評價(jià)和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

　　2、量化考核、細化到人。

　　考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門(mén)互評等。通過(guò)部門(mén)互評，發(fā)現組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jì)，為干部選拔提供參考依據，并為培養干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績(jì)效考核和部門(mén)業(yè)績(jì)考核每季度進(jìn)行，員工績(jì)效考核、部門(mén)互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門(mén)業(yè)績(jì)考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現各自的主題業(yè)務(wù)。

　　員工績(jì)效考核的內容分兩部分：一是工作業(yè)績(jì)結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績(jì)工作計劃進(jìn)行;二是行為表現及能力，這部分為過(guò)程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

　　二、靜態(tài)職責分解

　　靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線(xiàn)，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構;四是確立部門(mén)宗旨。

　　1、確立部門(mén)職責。

　　部門(mén)職責指部門(mén)為實(shí)現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。

　　2、建立工作流程。

　　工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門(mén)內部，在獨立的部門(mén)與部門(mén)之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規章和規范。

　　3、制定崗位職責。

　　在理清了由公司宗旨、部門(mén)職責以及部門(mén)為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責具體明確一個(gè)標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書(shū)》的形式出現的。崗位職責來(lái)源于部門(mén)職責的細化和工作流程的分解。

　　三、動(dòng)態(tài)目標分解

　　動(dòng)態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線(xiàn)，與時(shí)間、目標這條縱線(xiàn)的有機整合，使各部門(mén)、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調起來(lái)。主要過(guò)程是戰略規劃。聯(lián)想的戰略規劃分為三個(gè)層次：集團戰略發(fā)展綱要、子公司戰略規劃、業(yè)務(wù)部門(mén)戰略規劃。

　　四、目標與職責相結合

　　為保證各項規劃的實(shí)施，各牽頭部門(mén)在與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關(guān)部門(mén)。將目標落到實(shí)處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門(mén)協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。