績(jì)效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等內容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。本文由yjbys整理。

　　企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的目的就是為了激發(fā)員工積極性、提升業(yè)績(jì)。在很多企業(yè)，績(jì)效考核的最終體現就是績(jì)效工資

　　但是實(shí)際上在很多企業(yè)績(jì)效考核都流于形式，績(jì)效工資也就成為了固定工資的一部分，做好做壞都沒(méi)有差別。下面我們先來(lái)看看兩個(gè)績(jì)效工資案例：

　　案例一

　　績(jì)效工資定義為總工資的一部分，而不是獎金性質(zhì)。比如，小李進(jìn)公司工資為5000元，那么他的績(jì)效工資就是其工資總額的20%，即1000元，意思就是根據工作任務(wù)和日常工作表現等，績(jì)效工資部分會(huì )有折扣。

　　雖然該公司目前來(lái)說(shuō)工資都是按照總額發(fā)放的，但一提起績(jì)效工資，員工就覺(jué)得每個(gè)月時(shí)間都付出了，工作也是按照公司安排做的，做的多就錯的多，一出現失誤就要扣錢(qián)。所以一到點(diǎn)就下班，沒(méi)有人愿意加班。

　　案例二

　　銷(xiāo)售型企業(yè)，工資底薪是3500元，大家都一樣，績(jì)效工資1500元，是獎金性質(zhì)的，每個(gè)月全勤無(wú)遲到、遵守公司規章制度能拿到300元;認真工作，每天保質(zhì)保量完成工作任務(wù)能拿到500元;剩下的是提成部分，設定指標，多完成多得，少完成少得。公司氛圍很積極，大家都自動(dòng)自發(fā)努力工作、無(wú)償加班要去做業(yè)績(jì)。

　　那么，從這兩個(gè)案例來(lái)看，績(jì)效工資的設計到底應該怎么去做呢?

　　績(jì)效工資要注重員工的心里感覺(jué)

　　績(jì)效是對已完成的工作或任務(wù)的價(jià)評，所以績(jì)效工資確實(shí)是報酬的一部分，而獎金是對超出預期的行為的獎勵，鼓勵的是未來(lái)的行為。

　　本文兩個(gè)案例實(shí)質(zhì)是一樣的，只是做法不同。案例一采取的是減法，先設定總額，再根據績(jì)效相應減扣，員工心理感覺(jué)是在苛扣;而案例二是先設定基數，再根據績(jì)效指標完成逐項加額，員工心里感覺(jué)是在掙錢(qián)，其實(shí)是利用了心理學(xué)原理。

　　打個(gè)比方，就像孩子去商店買(mǎi)一斤糖，一個(gè)阿姨稱(chēng)糖先抓一大把，再一點(diǎn)點(diǎn)減去至一斤為止，小孩子就不高興，認為阿姨給的少;另一個(gè)阿姨先抓一點(diǎn)，不夠再往上加點(diǎn)，再加點(diǎn)，直到一斤為止，結果小孩很喜歡第二位阿姨，這就是心理原理，其實(shí)都是一樣的，方式方法不同，人的感受就不同。

　　做人力資源的是與人打交道的，也應掌握些心理學(xué)知識，做起來(lái)可能效果就好很多!

　　績(jì)效工資應該是對員工工作的肯定

　　有人認為案例一太呆板，可以減，為什么就不能加?只要整個(gè)公司的整體績(jì)效是可控就可以。內部出現差異化是很正常和有一定激勵性的，雖然整個(gè)激勵是從鞭策的角度出發(fā)的。其實(shí)兩個(gè)案例來(lái)看，員工沒(méi)有那么實(shí)在就單純的認為1500不屬于我，我的工資就是3500。

　　員工會(huì )覺(jué)得，我努力后的結果也就是5000，我在案例一中只要不犯錯的結果就是5000。兩者僅從薪酬角度來(lái)說(shuō)，案例二給人的待遇水平未必會(huì )有競爭力。但案例二可以給人學(xué)習和努力的空間，并給與努力以物質(zhì)肯定;是從正面進(jìn)行了激勵。

　　和績(jì)效工資對應的考核方案更為重要

　　績(jì)效考核應該根據崗位性質(zhì)的不同，分類(lèi)設計分類(lèi)考核。職能輔助崗位可以設定固浮比例;公司創(chuàng )收的崗位績(jì)效考核不要封頂，完成超過(guò)100%的照樣給予激勵。

　　某公司的銷(xiāo)售部銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員崗位每個(gè)月流失非常大，基本每個(gè)月更換一批人，后來(lái)了解他們銷(xiāo)售部的薪資方案，招聘告訴別人底薪是1800(其實(shí)，出勤底薪是1200，剩下600元為崗位KPI考核)+業(yè)務(wù)提成，業(yè)務(wù)提成為項目利潤的千分之一。

　　但是，能接到市政工程的除了老板外，銷(xiāo)售是沒(méi)有機會(huì )的，所以也就每個(gè)月1200+600。而且這個(gè)600還得根據崗位KPI達成情況再兌現，承諾的底薪1800，基本只能拿到1400左右。所以員工流失率很大。很明顯，該公司的考核方案需要重新調整，包括銷(xiāo)售部組織架構。

　　所以說(shuō)績(jì)效工資不是多與少的較量。

　　文中的兩個(gè)案例，企業(yè)實(shí)際付出的金錢(qián)差不多，但是卻造就了兩種完全不同的工作表現和氛圍。從中我們可以知道，企業(yè)給員工工資，并不是高薪就一定能激勵人產(chǎn)生更多價(jià)值，工資一定要和績(jì)效有效結合在一起，才能真正激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。