相信有些人還記得中學(xué)時(shí)的這個(gè)實(shí)驗：透明的玻璃容器里盛滿(mǎn)油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著(zhù)鐵屑。在加上磁力線(xiàn)之前，鐵屑雜亂無(wú)章，滿(mǎn)瓶子都是;加上磁力線(xiàn)后，鐵屑齊刷刷地超著(zhù)同一個(gè)方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚(yú)，色彩斑斕，齊刷刷超同一個(gè)方向游，你不覺(jué)得有多散亂;突然有紛擾，魚(yú)群被驚動(dòng)，大亂，你發(fā)現成千上萬(wàn)的魚(yú)，到處都是，亂得不可收拾。

　　企業(yè)也是。當目標一致的時(shí)候，幾萬(wàn)人的大公司也不顯得多復雜，整個(gè)公司井井有條，有很強的執行力;當目標不一致的時(shí)候，部門(mén)之間山頭林立，幾百個(gè)人的小公司也是復雜得啥事都辦不了。

　　對于很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時(shí)目標一致;到了守成的時(shí)候，利益卻更加難協(xié)調。特別是創(chuàng )始人退休、企業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時(shí)候為一致對外，倒也目標一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。

　　沒(méi)了一致目標，各部門(mén)的方向，或者說(shuō)執行力的方向，由原來(lái)的橫向(面向客戶(hù))轉為縱向(面向領(lǐng)導)，企業(yè)就開(kāi)始走下坡路。這些年，仔細觀(guān)察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現他們的差距與其說(shuō)是執行力的強弱，不如說(shuō)是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要為目標;在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿(mǎn)足上級的需要為目標。

　　這執行力的方向問(wèn)題不分國別�？v觀(guān)北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門(mén)間的橫向連接，以市場(chǎng)需求為導向，把縱向執行力轉化為橫向執行力，聯(lián)合多部門(mén)的力量來(lái)抓住機會(huì )、解決問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供應商和客戶(hù)，這就是供應鏈管理。這一發(fā)展過(guò)程有很多經(jīng)驗和教訓值得借鑒。

　　解決目標不一致的問(wèn)題，你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規模了，組織越來(lái)越復雜，部門(mén)之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個(gè)人帶到這么大。以前公司小的時(shí)候，資源緊缺，但啥事兒也沒(méi)停著(zhù);現在公司大了，要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上，產(chǎn)品設計與物料技術(shù)兩個(gè)部門(mén)之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是設計的規格太嚴，前者說(shuō)是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個(gè)部門(mén)的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現在反倒沒(méi)法合作呢?他的解決方案很簡(jiǎn)單：把兩個(gè)都叫來(lái)批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。