績(jì)效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績(jì)效考核相配套，我們在企業(yè)運行機制上做了重大改革，打破各個(gè)層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱(chēng)和職務(wù)的晉升、職工培訓、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與考核結果掛鉤，建立有效的激勵機制�？�(jì)效考核員工激勵應該朝著(zhù)以下三個(gè)方向發(fā)展：

　　1、物質(zhì)激勵

　　員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個(gè)人考核獎的差距拉開(kāi)，考核等級最低的員工沒(méi)有考核獎;另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。

　　2、目標與崗位激勵

　　由期望理論可知，個(gè)體對目標看得越重要，實(shí)現的概率越大。目標本身就具有員工激勵作用，目標能把人的需要轉變?yōu)閯?dòng)機，使人們的行為朝著(zhù)一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用;另一方面強調人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個(gè)項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保證了項目的順利完成，又實(shí)現了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。

　　3、人才培養與工作激勵

　　工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續地發(fā)揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。

　　根據員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃人才培養戰略目標，力爭經(jīng)過(guò)3年～5年時(shí)間培養造就一批學(xué)科、品種、專(zhuān)業(yè)帶頭人和經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家。但在選拔培養對象時(shí)與考核結果密切結合起來(lái)，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養對象，有計劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養。