購買(mǎi)物品，有人為獲得使用功能而買(mǎi)，有人為獲得別人認可而買(mǎi)，更有甚者，有為將來(lái)增值升值而買(mǎi)。在當今時(shí)代，社會(huì )分工促使社會(huì )成員以各種形式參與勞動(dòng)交換，成員獲得社會(huì )分工的回報是保證社會(huì )分工延續和發(fā)展的基礎。
在以企業(yè)為代表的組織化現代社會(huì )中，社會(huì )成員通過(guò)創(chuàng )立或加入組織來(lái)實(shí)現社會(huì )分工。從企業(yè)角度，如何設計薪酬，讓企業(yè)付有所報并推動(dòng)企業(yè)活的好，活得久;從個(gè)人角度，員工能憑借什么獲得報酬，獲得與別人不一樣的報酬，如此企業(yè)與基層員工能夠獲得雙贏(yíng)。
社會(huì )分工意味著(zhù)每個(gè)組織成員并不是履行相同的職責，不同的職責需要任職者完成不同的行為和輸出不同的工作成果，而這些不同的行為和工作成果輸出通過(guò)組織系統的整合從而實(shí)現組織的整體功能和目標。
崗位是組織的基本單元，上至企業(yè)組織的董事長(cháng)，下到保安、清潔工，這都是企業(yè)組織賴(lài)以存在和發(fā)展的基礎，如何認識和區別這些崗位的異同點(diǎn)，只有通過(guò)比較組織內不同崗位來(lái)認識崗位的共性和差別特性，但這些崗位職責的共性特征是什么?差別特性又表現在哪里?當然僅憑借常識或從字面意義上也能對組織的一些崗位進(jìn)行區分。
崗位的這些區分及更為重要的價(jià)值判斷，統稱(chēng)為崗位評估，也就是評估組織中不同崗位的相對價(jià)值大小，崗位是由一組功能或專(zhuān)業(yè)上相近的行為表現要求和期待，這也就是說(shuō)崗位評估包括兩個(gè)方面，一是對不同的崗位的屬性和特征的比較，這些屬性和特征既有組織或行業(yè)共同的特點(diǎn)，也帶有不同企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和管理風(fēng)格的影響;二是不同崗位的價(jià)值大小，組織中所有崗位正如其任職者所認為的那樣，都是重要的，否則組織不會(huì )去設置或分工出不同的崗位，但這些崗位對組織的生存和發(fā)展也并不是一樣影響力或相同的價(jià)值。當然出現難以比較的狀況就是難以確定一個(gè)得到較為普遍認可的比較標準或維度。
崗位評估中，也時(shí)常從任職者要求的角度來(lái)評估，即任職者具有哪些條件或素質(zhì)才能擔任某一職位，通過(guò)比較這些條件或素質(zhì)來(lái)衡量不同崗位的價(jià)值或特性。所有崗位都是需要人去承擔，現代教育及個(gè)體經(jīng)驗的積累形成個(gè)體的各種能力，這些能力成為個(gè)體勝任組織崗位的條件或素質(zhì)。所有個(gè)體在能力的廣度和深度上存在差異性，廣度就是所有人都具有的、但水平有差異的一系列的通用能力，深度就是專(zhuān)業(yè)能力，這種專(zhuān)業(yè)能力通常是通過(guò)長(cháng)時(shí)間的專(zhuān)業(yè)教育培訓或訓練形成的理智專(zhuān)業(yè)能力或長(cháng)時(shí)經(jīng)驗鍛煉形成的專(zhuān)業(yè)技能。
組織從某種意義上就是不同能力的組合，組織中不同個(gè)體所具有的通用能力和專(zhuān)業(yè)能力在廣度上和深度上存在差異，通過(guò)評估組織中個(gè)體能力，既是對組織及組織中個(gè)體的當前能力進(jìn)行判斷，也是引導和督促組織在不斷發(fā)展和更新能力，以提高組織適應現代社會(huì )、現代科技和現代經(jīng)濟發(fā)展的需求。
個(gè)體能力有潛在和顯性之分，評估個(gè)體的能力一是通過(guò)掌握個(gè)體的以往的行為方式和行為輸出來(lái)，二是通過(guò)當前的個(gè)體的行為集中表現或展示來(lái)預測個(gè)體未來(lái)的行為表現和行為結果。
組織為其存在目的追求或結果而生，績(jì)效管理工作在不同語(yǔ)境中意義上有些差異，但其基本含義就是組織或個(gè)體的行為結果，當然這個(gè)行為結果并不是單一的，而是多維的，就是多維的，這些不同維度的重要性或價(jià)值并不等同。
從個(gè)體的角度，任何崗位的職責少則三、五項，多則數十項，但核心職責也就是那么一、二項。從績(jì)效管理工作的角度，與個(gè)體核心職責相對應的績(jì)效管理工作指標，可能是數量、也可能是質(zhì)量，也可能是時(shí)間，也可能是成本，甚至是一種思路方法的創(chuàng )意獲取。林林總總，個(gè)體的行為容易被當前的環(huán)境或個(gè)體思想所左右，而忽視個(gè)體職責或績(jì)效管理工作指標在團隊中或組織中的意義或價(jià)值。
績(jì)效管理工作就是要組織、團隊及個(gè)體的行為及其行為輸出進(jìn)行整合，提高組織的各個(gè)個(gè)體、不同團隊的協(xié)同性和與組織目標的一致性。
通常情況下組織、組織中的團隊、組織的個(gè)體并不心甘情愿的接受績(jì)效管理工作所賦予的壓力，很顯然，社會(huì )在變化、科技在變化、經(jīng)濟也在不斷變化，這些就是一種競爭的壓力�？�(jì)效管理工作就是要將組織所承受的外在壓力傳遞到組織內部，通過(guò)績(jì)效管理工作來(lái)激發(fā)組織內容的活力或因循守舊。壓力帶來(lái)動(dòng)力，壓力激發(fā)創(chuàng )新。
因崗位付薪、因能力付薪、因績(jì)效管理工作付薪，三種薪酬設計理念并不截然分開(kāi)，其實(shí)前面在討論崗位評估時(shí)，提及評估崗位對任職者的要求，崗位對任職者的不同要求，更多的是對任職者的能力要求。崗位評估強調崗位所固有的特性的差異——強調事的屬性，提及對任職者的要求，只是關(guān)注崗位與人的匹配或適應性。能力在制造性企業(yè)組織中，承載不同職責的崗位區別更為明顯，其價(jià)值或作用也差異明顯�，F代信息社會(huì )中，組織中個(gè)體的作用或價(jià)值更為顯現，人的作用或價(jià)值通過(guò)其能力來(lái)實(shí)現，尤其是專(zhuān)業(yè)能力，專(zhuān)業(yè)能力本質(zhì)上反映了人對事物規律的掌握并能根據需要運用這些規律為組織、為社會(huì )提供服務(wù)或產(chǎn)品。為提高組織效率，組織內部也在不斷演化社會(huì )分工，即不同能力的個(gè)體承擔不同的組織崗位，或在專(zhuān)業(yè)能力的序列層級上進(jìn)行分工�？�(jì)效管理工作是組織、個(gè)體的行為或其結果，無(wú)論是否管理，績(jì)效管理工作總是存在的，盡管為績(jì)效管理工作付薪是績(jì)效管理工作的諸多作用之一，但由于薪酬的特殊意義，薪酬在績(jì)效管理工作中總是備受關(guān)注。高績(jì)效管理工作意味著(zhù)更好地薪酬，而高績(jì)效管理工作需要有更好地能力和更適合的崗位機會(huì )。
在薪酬設計中，無(wú)論以哪種理念作為設計基礎，一要結合組織既有薪酬管理特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和企業(yè)特色來(lái)確定，二要兼顧其他設計理念或在局部中選用不同理念，而這些在薪酬設計的邏輯推演、數據嵌套和勾稽關(guān)系中容易被忽視，結果自然是事倍功半。