定位不明確

　　績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jì)效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實(shí)現企業(yè)目標的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jì)效管理當成調薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實(shí)際上，當問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jì)效管理的時(shí)候，大多數人并不能準確回答。實(shí)行績(jì)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結合起來(lái)。

　　概念不清晰

　　績(jì)效管理與績(jì)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理和績(jì)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jì)效管理的大系統，將績(jì)效考核單獨地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jì)效計劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jì)效管理的結果當然不會(huì )很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jì)效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績(jì)效管理的其它環(huán)節，單純拿出績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì )有太理想的結果的。

　　民主化陷阱

　　在制定績(jì)效目標的時(shí)候，應該是由員工和主管共同商定績(jì)效目標。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會(huì )給自己定的績(jì)效目標盡可能少一點(diǎn)，考核標準也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就。

　　不重視溝通

　　有的領(lǐng)導不清楚績(jì)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jì)效管理的核心。常見(jiàn)的現象是：考核分數是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì )給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。