隨著(zhù)企業(yè)對人才的渴求度逐漸增強，企業(yè)間人才的競爭愈發(fā)激烈，績(jì)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jì)效的重要工具顯得越來(lái)越重要。但是在現實(shí)中，許多企業(yè)的績(jì)效考核都沒(méi)有真正的付諸實(shí)施，在考核的過(guò)程中沒(méi)有規范做法，從而沒(méi)有把績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)，甚至走向其對立面。

　　其中，績(jì)效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無(wú)論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰。

　　實(shí)際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調動(dòng)員工的積極性，從而影響到整個(gè)企業(yè)的競爭力和戰斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會(huì )因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負面作用。

　　要從根本上解決績(jì)效考核“大鍋飯”的問(wèn)題，可以采取按照崗位職責結合工作完成情況來(lái)進(jìn)行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業(yè)的每個(gè)成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒(méi)有很好地完成工作，考核時(shí)理所當然應該有所體現，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門(mén)或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。

　　與此同時(shí)，要在企業(yè)內部引入競爭機制。我們的企業(yè)好比一個(gè)“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實(shí)上，團隊內部同樣也需要競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。

　　此外，還要落腳在工作、考核、人才培養與發(fā)展空間的有機結合，人才的職業(yè)生涯規劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時(shí)進(jìn)行獎勵，方式可以是口頭表?yè)P、物質(zhì)獎勵;長(cháng)期解決措施，根據工作業(yè)績(jì)、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續聘用或淘汰。當然，這需要企業(yè)人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業(yè)的領(lǐng)導也要心中有數。

　　績(jì)效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價(jià)方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績(jì)效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。傳統績(jì)效管理出現種種問(wèn)題的關(guān)鍵，在于績(jì)效管理與企業(yè)的戰略規劃脫鉤，接受績(jì)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jì)效中的作用，各個(gè)環(huán)節自行其是，同時(shí)，績(jì)效管理負責人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jì)效。

　　而增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過(guò)上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時(shí)將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時(shí)了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續努力，不足之處則提出改正，使績(jì)效考核真正能對以后的工作起到促進(jìn)和提高的作用。

　　一套合理有效的績(jì)效考核體系的建立是個(gè)長(cháng)期探索的過(guò)程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經(jīng)驗，逐步找出適合企業(yè)自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績(jì)效考核體系建成，就必須應用到實(shí)際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過(guò)程，如果那樣再好的考核體系都無(wú)助于組織的績(jì)效管理工作。