做績(jì)效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認識績(jì)效管理就是從考核表開(kāi)始的，筆者也如此。
2000年第一次做績(jì)效考核的時(shí)候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專(zhuān)門(mén)從以前供職的西門(mén)子變壓器公司要來(lái)他們正在使用的考核表。于是，第一次績(jì)效考核設計就圍繞著(zhù)表格的編制和填寫(xiě)展開(kāi)。在一堆數字游戲中完成了自己績(jì)效管理操作的處子秀，基本上達到了領(lǐng)導的滿(mǎn)意。
那么，是不是，績(jì)效考核表就代表了績(jì)效管理呢?
最近，筆者還聽(tīng)說(shuō)某些管理專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)教人演練績(jì)效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績(jì)效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經(jīng)倡導的一個(gè)觀(guān)念：績(jì)效管理，警惕“表格依賴(lài)癥”。
這個(gè)觀(guān)念是說(shuō)，很多企業(yè)的管理者把績(jì)效考核奉為真經(jīng)，當人力資源部門(mén)要求他們填寫(xiě)某些表格的時(shí)候，他們就認為這是在做績(jì)效管理，當沒(méi)有被要求，就把績(jì)效管理棄之一邊，不管不問(wèn)。在他們的觀(guān)念當中，績(jì)效考核表就等同于績(jì)效管理，如果沒(méi)有表格，他們不知道該如何做績(jì)效管理。
所以，筆者希望通過(guò)本文，讓更多的讀者認識到，績(jì)效考核表僅僅是績(jì)效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀(guān)點(diǎn)的媒介，而非績(jì)效管理的全部。甚至連20%都不是。正是應了那句話(huà)：“功夫在詩(shī)外”，績(jì)效考核的“功夫”也在考核表之外。
表1 業(yè)績(jì)合同模板
表1是業(yè)績(jì)合同模板這是咨詢(xún)公司經(jīng)常拿來(lái)幫助企業(yè)梳理考核指標，明確考核標準的工具。
這張表格體現了七大方面信息：
第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時(shí)間
績(jì)效管理是上級與下級持續溝通的過(guò)程，在規定的考核時(shí)間內，專(zhuān)業(yè)叫法叫作績(jì)效周期，上級與下級要對考核指標保持持續的溝通。這個(gè)溝通包括前期的制定、過(guò)程的管理以及后期的考核反饋。
它體現了績(jì)效管理所倡導的參與精神。
在一開(kāi)始就要讓員工參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理與員工共同明確考核指標項目，明確每個(gè)指標的實(shí)質(zhì)內涵，明確衡量標準，明確績(jì)效激勵辦法等。在績(jì)效周期內，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績(jì)效考核指標，圍繞著(zhù)考核指標展開(kāi)工作�？己酥笜酥皇侵该髁斯ぷ鞣较�，更多的內容需要在日常工作中加以細化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實(shí)現�？己说臅r(shí)候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開(kāi)地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。
明確的考核時(shí)間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個(gè)明確的截止時(shí)間，否則，無(wú)法衡量員工做得好壞。
第二：指標名稱(chēng)及定義：明確了考核指標內容
考核的時(shí)候，首先要明確績(jì)效周期內的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的KPI�？此坪�(jiǎn)單的幾個(gè)考核指標，實(shí)際得到這個(gè)指標的過(guò)程復雜�？傮w上可以分為四步：
第一步，要明確整個(gè)組織未來(lái)1-3年的戰略目標。
這會(huì )用到戰略地圖的概念，所謂戰略地圖，是指企業(yè)思考戰略的思考路徑。從四個(gè)方面衡量，分別是財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面。這其中，最核心的是客戶(hù)層面，企業(yè)如何看待客戶(hù)，如何為客戶(hù)提供差異化的價(jià)值主張，如何培養客戶(hù)的忠誠度，形成持續購買(mǎi)，是形成戰略地圖的核心關(guān)鍵。
當理順了客戶(hù)價(jià)值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學(xué)習與成長(cháng)層面是支撐整體目標的核心，現在企業(yè)的競爭越來(lái)越從有形競爭轉向無(wú)形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉向部門(mén)與部門(mén)間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設計戰略地圖的時(shí)候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個(gè)關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。
當戰略地圖明確后，組織未來(lái)1年的戰略重點(diǎn)就明確了，這就是戰略目標體系。
第二步，根據確定的戰略目標制定相應的行動(dòng)方案，每個(gè)戰略目標對應1個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，這些行動(dòng)方案進(jìn)一步詮釋了戰略目標的可行性。
第三步，針對每個(gè)行動(dòng)方案提取衡量指標。每個(gè)行動(dòng)方案對應一個(gè)或多個(gè)考核指標，這些指標就是我們業(yè)績(jì)合同上所體現的考核指標的來(lái)源。
第四步，根據原則提取關(guān)鍵績(jì)效指標，列入業(yè)績(jì)合同，這些原則包括：
1) 重要性：指標代表業(yè)績(jì)的顯著(zhù)驅動(dòng)因素，對戰略目標及部門(mén)目標的完成起重要作用;
2) 可衡量/可定性分析：指標可通過(guò)數據進(jìn)行衡量或者通過(guò)事實(shí)依據進(jìn)行分析驗證;
3) 確切的：指標對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統一;
4) 可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內，指標可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善;
5) 關(guān)鍵性：數量有限，集中于被考核員工最主要的目標，一般在5-8項左右;
6) 改善潛力：波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
第三：目標值
目標值一欄主要是明確各個(gè)考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說(shuō)，低于該值，則企業(yè)沒(méi)有盈利，一般建議為標準值的90%，下限值對應60分或0分，標準值對應100分，是完成該目標的滿(mǎn)分標準，上限值，是在滿(mǎn)分基礎上的挑戰，可以在100分的基礎上得到加分，一般會(huì )設上限，建議120分為上限。
目標值的確定需要考慮歷史數據，在歷史數據基礎上進(jìn)行提升。如果沒(méi)有歷史數據，那么需要估算數據，一個(gè)模糊的數據，總比沒(méi)有數據強，然后在此基礎上建立數據收集系統，形成歷史數據，一段時(shí)間以后在對歷史數據進(jìn)行調整。
總有人說(shuō)，沒(méi)有數據，數據不好收集，是不是可以不設該指標?要設，一定要設，不能因為現實(shí)的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標，在目標的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設一些大家都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續提升，而不是為了計分而計分。