曾經(jīng)，績(jì)效考核打破了國企的大鍋飯，被視為國企管理革命的利器。而時(shí)至今日，績(jì)效改革在實(shí)踐中的扭曲似乎到了反思的時(shí)候。

　　A公司有員工800多人，有30年的發(fā)展歷史，推行績(jì)效考核已經(jīng)有20年，但廠(chǎng)區及生產(chǎn)車(chē)間各個(gè)工作現場(chǎng)仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無(wú)章的現象。

　　B公司有員工400多人，推行績(jì)效考核已經(jīng)有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒(méi)事偷著(zhù)樂(lè )。

　　C公司有600人，推行績(jì)效考核也有10個(gè)年頭了。由于各部門(mén)KPI制定不合理，導致生產(chǎn)和質(zhì)量管理兩個(gè)部門(mén)因為出貨的時(shí)間和質(zhì)量問(wèn)題經(jīng)�；ハ喑镀�。

　　D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績(jì)效考核后比實(shí)行考核前更加缺失團隊精神?

　　在筆者的管理咨詢(xún)過(guò)程中，經(jīng)常遇到類(lèi)似的對國企績(jì)效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績(jì)效考核：績(jì)效考核就像是無(wú)根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來(lái)相應的“績(jì)效”，反而會(huì )激發(fā)公司的內部矛盾……

　　誠然，不成功的國有企業(yè)績(jì)效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績(jì)效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來(lái)“面向大海，春暖花開(kāi)”，但真正住進(jìn)去，時(shí)間久了就會(huì )讓人患上“風(fēng)濕病”。那么，面對扭曲的績(jì)效考核，到底怎樣才能使員工滿(mǎn)意、老總叫好、企業(yè)受益呢?筆者認為，績(jì)效考核要做好十個(gè)方面的工作。

　　與人力資源掛鉤

　　績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的重點(diǎn)工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過(guò)程的溝通，以及考核結果的評估與績(jì)效獎懲等。然而在很多企業(yè)績(jì)效考核工作由企管部或直屬部門(mén)“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分數。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門(mén)只是負責從被考核部門(mén)主管那里收集“分數”，然后對照處罰標準進(jìn)行“打分處罰”，對績(jì)效標準制定的“崗位分析”等從不關(guān)注，對績(jì)效考核過(guò)程中的“溝通過(guò)程”、“反饋過(guò)程”、“激勵過(guò)程”等具體細致的重要工作從不過(guò)問(wèn)。在績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程中，人力資源部?jì)H僅扮演了一個(gè)“陪襯”的角色。這種拋開(kāi)“人力資源問(wèn)題”的績(jì)效考核不僅不能去深層次地發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，制定公司的人力資源戰略，而且容易造成“非人力問(wèn)題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來(lái)什么好處呢?

　　杜絕平均主義

　　由于很多企業(yè)組織機構實(shí)行扁平化，所以一般各個(gè)部門(mén)除了經(jīng)理外最多有3~5個(gè)下屬，個(gè)別科室只能是一個(gè)領(lǐng)導一個(gè)兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會(huì )跟著(zhù)“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來(lái)去開(kāi)展工作。盡管每個(gè)下屬表現差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實(shí)行“績(jì)效高分”。眾所周知，績(jì)效考核的一個(gè)目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過(guò)指標客觀(guān)、量化、直觀(guān)地表達出來(lái)，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績(jì)效體系設計上存在平均主義現象，再加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個(gè)人利益大于集體利益，團隊意識弱于個(gè)人意識。

　　從結果到過(guò)程

　　績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業(yè)只有將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，績(jì)效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標�？�(jì)效考核的是結果，重心是評價(jià);績(jì)效管理的是過(guò)程，是一個(gè)管理閉環(huán)，由績(jì)效計劃、過(guò)程管理、績(jì)效考核、結果應用、績(jì)效改進(jìn)五個(gè)部分組成，只有將每個(gè)環(huán)節有效結合起來(lái)，才能確�？�(jì)效的實(shí)現。如果企業(yè)績(jì)效考核只關(guān)注結果，忽略績(jì)效實(shí)現的過(guò)程、績(jì)效溝通、績(jì)效輔導、績(jì)效過(guò)程監控，那么，績(jì)效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說(shuō)不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績(jì)效的實(shí)現是通過(guò)有效的過(guò)程來(lái)保障的，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，有效的績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效輔導、績(jì)效監督才是推動(dòng)績(jì)效提升的關(guān)鍵所在。

　　重視長(cháng)期利益

　　某化工企業(yè)推行績(jì)效考核制度已經(jīng)有四個(gè)年頭，銷(xiāo)售人員的工資結構是“基本底薪+銷(xiāo)售提成+年終獎”。業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷(xiāo)商王老板簽訂合同時(shí)，犧牲公司的長(cháng)期利益把產(chǎn)品返利點(diǎn)數提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數企業(yè)績(jì)效考核過(guò)程中，員工為了短期利益而犧牲公司長(cháng)遠利益的普遍現象。企業(yè)績(jì)效管理的一個(gè)通病就是只重短期不重長(cháng)期，造成績(jì)效近視�？�(jì)效近視的一個(gè)重要表現就是不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內的業(yè)績(jì)狀況，對于外部利益相關(guān)者考慮得很少，甚至沒(méi)有考慮，將來(lái)對企業(yè)的管理就會(huì )鑄成大錯。因為，決定企業(yè)戰略發(fā)展的因素不僅來(lái)自企業(yè)內部，還包括外部利益相關(guān)者�？�(jì)效管理不僅要重視企業(yè)內部績(jì)效的實(shí)現，而且要重視與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績(jì)效體系設計中要把員工的長(cháng)遠利益和公司的長(cháng)遠利益結合起來(lái)，使績(jì)效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)，通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)。

　　區分考核頻率

　　績(jì)效分為兩種：一是組織績(jì)效，宜采取月、年結合或者季、年結合進(jìn)行;二是員工績(jì)效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價(jià)。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側重點(diǎn)不同，可以把月度考核重點(diǎn)與公司績(jì)效掛鉤，把季度考核與個(gè)人績(jì)效和個(gè)人的工作基本職責素質(zhì)等掛鉤。若績(jì)效考核頻率過(guò)高，部門(mén)主管就不能及時(shí)發(fā)現考核對象的問(wèn)題并進(jìn)行績(jì)效面談及培訓輔導;若企業(yè)績(jì)效考核頻率過(guò)低，就會(huì )造成被考核員工的工作無(wú)法和設定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見(jiàn)，無(wú)論是績(jì)效考核的頻率過(guò)高還是過(guò)低，考核都將沒(méi)有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務(wù)人員的考核頻率應該高一些，即進(jìn)行月度或季度考核;對企業(yè)的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。