一直以來(lái)，我都有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：績(jì)效管理部門(mén)和績(jì)效管理崗位，在一個(gè)企業(yè)里，不會(huì )是常設的，而且放在人力資源部門(mén)單獨作為一個(gè)職能機構，也是不適合的�？赡芎芏嗯笥芽吹轿疫@個(gè)結論會(huì )很詫異也有反對的聲音，先看完再表態(tài)哈!這也是今天討論的主題內容，績(jì)效管理的兩層次。

　　首先，績(jì)效管理有兩個(gè)層次，績(jì)效管理技能和戰略績(jì)效管理(這里的績(jì)效管理我更愿意把它稱(chēng)之為戰略目標管理)，第一個(gè)層次，也就是我們現在多數HR做的績(jì)效管理工作，從保姆式的一手包辦的考核制度考核指標產(chǎn)生方式，到稍微規范一些的HR定制度定表格，部門(mén)人員填寫(xiě)，HR定時(shí)通知做考核做溝通面談做反饋，我們可以總結出來(lái)，其實(shí)績(jì)效管理工作的四個(gè)環(huán)節，從計劃制定到績(jì)效輔導到績(jì)效考核到績(jì)效改進(jìn)提升，無(wú)一不是各層級管理人員自己分內的管理職責，而我們現在所做的事情，就如教會(huì )一個(gè)在中國生活的美國人學(xué)會(huì )用筷子一樣的事情，通過(guò)我們設計的四個(gè)環(huán)節的各流程節點(diǎn)，來(lái)讓各層級管理者學(xué)會(huì )如何對下屬進(jìn)行績(jì)效管理，但是我相信，隨著(zhù)80后逐步走上中高級管理崗位，隨著(zhù)公司越來(lái)越意識到績(jì)效管理工作的重要性，這種績(jì)效管理意識和理念會(huì )逐步提升，10之后，我相信績(jì)效管理職能會(huì )逐步回歸到各層級管理人員身上，那時(shí)候，我們這些人的價(jià)值何在?我們的職業(yè)走向何方?以上我論證的是第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，績(jì)效管理部門(mén)和崗位不會(huì )是常設崗位和部門(mén)。

　　第二，績(jì)效管理職能自從放入人力資源部門(mén)，就被認為是一個(gè)控制部門(mén)，是一個(gè)監控的部門(mén)，而很少被認為是一個(gè)服務(wù)部門(mén)。其實(shí)，從我論證第一點(diǎn)的過(guò)程我們可以看到，我們做的很多事情，就像一個(gè)培訓師或者說(shuō)是一個(gè)教練，在培訓指導各管理層如何去管理下屬的績(jì)效，如何去有效領(lǐng)導下屬達成績(jì)效目標，但因為我們是人力資源部的績(jì)效管理部門(mén)，我們不得不因此背上老板的隨從，老板的第二只眼的“黑鍋”，其實(shí)回頭想想，你業(yè)務(wù)部門(mén)自己達不到績(jì)效，我不告訴老板，你自己能瞞多久呢?但是多數業(yè)務(wù)部門(mén)管理層可能很少去這么想。如果是服務(wù)部門(mén)，就不應該帶上法官的帽子做著(zhù)保姆的事情，我覺(jué)得績(jì)效管理部門(mén)可以叫績(jì)效管理服務(wù)部，我們只提供考核結果回收和統計工作，還有績(jì)效管理四個(gè)環(huán)節的培訓工作，后期績(jì)效考核結果分析工作，這么做的一個(gè)好處是，當我們把績(jì)效考核結果分析報告給到各部門(mén)的時(shí)候，他們不會(huì )認為我們是給老板打小報告的監視者，從而能心平氣和的跟我們一起討論如何改進(jìn)績(jì)效管理各環(huán)節的執行過(guò)程。

　　第三，很多朋友肯定不同意，如何把績(jì)效管理降低到如此低的姿態(tài)?別慌，我們不是討論兩層次嗎?績(jì)效管理的第二層次，是戰略目標管理功能。這個(gè)崗位或者這個(gè)部門(mén)，應該要設立在戰略規劃部門(mén)或者戰略管理部門(mén)，不應當與各業(yè)務(wù)部門(mén)平行，而應當要高于各業(yè)務(wù)部門(mén)。為何中國的很多從事績(jì)效管理的HR都覺(jué)得諾頓和卡普蘭的平衡計分卡的五大部著(zhù)作很枯燥，跟我們的現實(shí)相距甚遠?因為他們是在研究戰略，研究組織，研究跨部門(mén)溝通，而我們一直在做第一個(gè)層次的事情，所以我們覺(jué)得跟諾頓、卡普蘭沒(méi)有共同語(yǔ)言，這也是正常的呀!我的構思中，這個(gè)戰略目標管理部門(mén)，應當是公司高層管理人員來(lái)管理，專(zhuān)門(mén)從事公司戰略研究，為公司重要決策提供參考意見(jiàn)，制定公司戰略和分戰略，并將戰略實(shí)施步驟分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)，然后再與人力資源部門(mén)的績(jì)效管理服務(wù)部協(xié)同工作，讓人力資源部的績(jì)效管理服務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門(mén)捆綁在一起，真正履行其績(jì)效管理服務(wù)的職責。要說(shuō)起監控、督促、監督職能，應該是這個(gè)戰略目標管理部門(mén)的職責才是。如此這樣，讓與業(yè)務(wù)部門(mén)平行的人力資源部門(mén)在履行績(jì)效管理職責時(shí)，能更準確的找準定位，提供更恰當和到位的服務(wù)。

　　當然，這種架構下工作也會(huì )存在問(wèn)題，就是當人力資源部門(mén)的主管領(lǐng)導和戰略目標管理部門(mén)的領(lǐng)導平級時(shí)，具體從事績(jì)效管理的人員就會(huì )面臨多頭領(lǐng)導的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題在實(shí)際處理過(guò)程中要注意避免才是。