一、值得警戒的"表格依附癥"
在企業(yè)當中，當某個(gè)特別的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì )涌現一種奇異的現象，全部公司的人都在忙著(zhù)填寫(xiě)表格，都在念叨考核的事情，表面看起來(lái)，大家干得熱氣騰騰，充斥豪情，但當這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現實(shí)當中，多少乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)懷與績(jì)效有關(guān)的事情，績(jì)效管理的各種文件也被束之高閣。
在許多直線(xiàn)管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jì)效管理軌制后面的那些表格就是績(jì)效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿(mǎn)就行，至于績(jì)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jì)效溝通，績(jì)效管理如何現員工目標與企業(yè)策略目標的對接，這些根本和中心的問(wèn)題，則很少在他們的斟酌范疇之內。
筆者把這種景象叫做"表格依賴(lài)癥".在績(jì)效管理中，管理者通常會(huì )把填寫(xiě)各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jì)效管理的全體，比方填寫(xiě)癥結績(jì)效指標管理卡、事跡檔案管理卡、業(yè)績(jì)反饋卡、績(jì)效改良打算表等等，當管理者被請求填這些表格的時(shí)候，他們就認為企業(yè)開(kāi)端做績(jì)效管理了，就開(kāi)始繁忙起來(lái)，當表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就以為風(fēng)頭從前了，可以臨時(shí)不做績(jì)效管理了，只有做好本人的手頭工作，實(shí)現引導交代的義務(wù)就能夠了。于是，在績(jì)效管理工作中，管理者對表格構成了依賴(lài)，成為典范的"表格依賴(lài)癥".這種現象已經(jīng)比擬廣泛，而且短期內很難得到本質(zhì)性的改良，值得警惕!
二、績(jì)效管理淪為"典禮化"的填表表演
績(jì)效管理是一個(gè)完全的系統，領(lǐng)有齊備的系統組成部件和工作流程，PDCA輪回是它的軌道，培訓計劃，也是保障績(jì)效管理得到正確切施的根本準則，一個(gè)正確的績(jì)效管理體系應該按照"制定績(jì)效方案→績(jì)效溝通與輔導→績(jì)效考核與反饋→績(jì)效診斷與提高"這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設計和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設計，或者執行者(直線(xiàn)管理者)不按這樣的流程執行，那么績(jì)效管理必定在履行的過(guò)程中流于形式，浮于名義，最后淪為"雞肋".而實(shí)踐中，管理者不按規矩出牌的現象十分重大。管理者眼中的績(jì)效管理和人力資源部提倡的績(jì)效管理簡(jiǎn)直完整是兩個(gè)路線(xiàn)，兩種貨色。
好比：人力資源部倡導績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績(jì)效管應當成自己一項重要職責看待，與員工堅持高效的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行系統的績(jì)效輔導，與員工一起確破績(jì)效目標，并采用各種辦法致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的才能，晉升員工的績(jì)效水平的最終目標。這些思惟和觀(guān)念是人力資源部設計和推行績(jì)效管理所依賴(lài)的根本準則，也是績(jì)效管理的接力棒，計劃在前期溝通的基本上，被企業(yè)老總認可并同意通過(guò)之后，接力棒就交到了直線(xiàn)管理者的手中，由直線(xiàn)管理者去執行和推進(jìn)，績(jì)效管理的思維能否得到落實(shí)，績(jì)效管理的準則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jì)效的假想是否得到實(shí)現，這些全要看直線(xiàn)管理者的表現。
而我們良多的直線(xiàn)管理者則并不這么看，他們通常會(huì )認為績(jì)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強壓給他們的一種額定的工作累贅，并不是自己的職責所在，也不并認為做績(jì)效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，從“三個(gè)跟尚”論什么是團隊工作，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jì)效管理。于是系統化的績(jì)效管理就逐步演化成了只有一個(gè)環(huán)節的績(jì)效考核，成為管理者"典禮化"的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事實(shí)中，把績(jì)效管理置于一邊。
三、績(jì)效考察表格僅僅是績(jì)效溝通的工具
這實(shí)際上對績(jì)效管理的過(guò)錯懂得，也是導致績(jì)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀(guān)點(diǎn)不能改變，仍然認為做績(jì)效管理就是填寫(xiě)各種表格，不填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不須要做績(jì)效管理的話(huà)，那么企業(yè)的績(jì)效管理水平永遠得不到實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，永遠只能停留在主觀(guān)的形式考核層面上，而不能深入績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從基本上解決員工的績(jì)效問(wèn)題，也就不能疾速提高企業(yè)的整體績(jì)效程度。
實(shí)際表明，當某位管理者在做績(jì)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì )有很強的偏向一心于使用這些工具而疏忽其余，并且是花起碼的時(shí)光應用它，在這些表上做起碼的思考和舉動(dòng)。這也是為什么管理者熱衷績(jì)效管理相干表格而造成對表格的依賴(lài)的現象值得咱們警惕的起因所在。一旦管理者認為表格是他們實(shí)行績(jì)效管理職責的全部，就會(huì )忽略績(jì)效管理的其他更主要的局部，就會(huì )依照績(jì)效管理的最低尺度去行事，就會(huì )違反企業(yè)推行績(jì)效管理的初衷，這是很危險的!
所有的績(jì)效考核表格都有一個(gè)共同的特色，它們自身是不能改善績(jì)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jì)效溝通，惟有在績(jì)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì )在適當的機會(huì )施展作用，否則，是不能幫助員工改善績(jì)效的。一個(gè)具備優(yōu)良溝通技能的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺點(diǎn)，不能提供更具體的績(jì)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)彌補進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jì)效溝通、績(jì)效記錄、績(jì)效輔導的工作，以使績(jì)效管理發(fā)揮更大作用。
四、解決之道："3+1"對話(huà)模式
如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jì)效管理，一樣可以改善員工的績(jì)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jì)效溝通，目標是改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。
我把績(jì)效治理中的溝通演繹為"3+1"的對話(huà)過(guò)程，所謂"3+1"，即把績(jì)效管理看成是一個(gè)分三步走的對話(huà)過(guò)程，外加一個(gè)把持過(guò)程，三步走的對話(huà)進(jìn)程包含對話(huà)績(jì)效目的、對話(huà)績(jì)效輔導跟對話(huà)績(jì)效評估，節制過(guò)程是記載的績(jì)效，樹(shù)立員產(chǎn)業(yè)績(jì)檔案。