在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)都建立了“先進(jìn)”的考核體系，但事實(shí)上不是每個(gè)企業(yè)都能夠設計出真正有價(jià)值的指標，考核對企業(yè)績(jì)效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績(jì)效考核的真正目標：企業(yè)需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場(chǎng)競爭力?

　　績(jì)效指標的設計中最突出的矛盾莫過(guò)于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來(lái)說(shuō)，定量指標確實(shí)具有簡(jiǎn)單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀(guān)公正等特點(diǎn)，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。

　　一、考核指標不能全部量化的原因

　　1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業(yè)，如公用行業(yè)，它們的特征之一就是“服務(wù)”意義大于“經(jīng)營(yíng)”意義，這就決定了這類(lèi)企業(yè)的績(jì)效含義不同于“以營(yíng)利為目的”的單純經(jīng)濟實(shí)體;另外，企業(yè)管理者的控制協(xié)調能力、發(fā)展潛力、組織領(lǐng)導能力、價(jià)值觀(guān)等方面也無(wú)法進(jìn)行定量考核。

　　1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財務(wù)等職位從事的多是服務(wù)性的職能管理工作，內容多數難以量化，崗位職責缺乏數據表達的績(jì)效指標，其產(chǎn)出的結果根據職能不同而有所不同，而且通常會(huì )因很多內部人為因素影響產(chǎn)出的結果，導致考核執行者難以實(shí)施定量考核。如果一味地對這些職位的績(jì)效進(jìn)行量化考核，只能是走進(jìn)死胡同。

　　二、績(jì)效考核指標設計陷入“量化”誤區的表現

　　誤區一：非量化勿考核

　　企業(yè)管理者中一直流行著(zhù)這樣一種績(jì)效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績(jì)效評價(jià)也沒(méi)有說(shuō)服力，甚至這項工作就沒(méi)有存在的價(jià)值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標與企業(yè)的組織目標相一致，通過(guò)整合員工績(jì)效以有效實(shí)現企業(yè)目標。另外，企業(yè)的發(fā)展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無(wú)法用量的指標來(lái)預測和評價(jià)，如行業(yè)認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷(xiāo)售額等可以量化的指標來(lái)評價(jià)公司的發(fā)展，指標分解時(shí)也只能分解可以量化的指標。

　　誤區二：考核指標越精細越好

　　為了實(shí)現企業(yè)某一時(shí)期的發(fā)展目標，企業(yè)各職能部門(mén)利用自身較為擅長(cháng)的專(zhuān)業(yè)知識和技能，精心設計出公司精細化的績(jì)效考核指標體系，而企業(yè)作為一個(gè)整體的、系統的組織，要實(shí)現的遠、中、短期目標是什么?反而沒(méi)人關(guān)心。其結果是，企業(yè)的長(cháng)遠目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門(mén)和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

　　誤區三：財務(wù)指標是考核關(guān)鍵

　　許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實(shí)現與否，關(guān)鍵是看財務(wù)指標，財務(wù)目標實(shí)現了，企業(yè)目標基本上也就實(shí)現了。實(shí)際上，財務(wù)指標只是注重反映過(guò)去的結果，對企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現較少，并在很大程度上代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素――客戶(hù)，也反映不出企業(yè)的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰略目標有機結合，從而容易引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短期化行為，影響企業(yè)的持續發(fā)展。

　　誤區四：考核指標應量化到部門(mén)

　　多數企業(yè)績(jì)效考核指標設計的實(shí)踐思路是：制定企業(yè)目標之后，便設計好指標體系，再根據部門(mén)職能分工，將指標分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，最后將指標量化，作為考核部門(mén)績(jì)效的標準�？己藞绦姓哒J為：只要把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到部門(mén)，而每個(gè)部門(mén)都完成自己的任務(wù)，那么，企業(yè)的總目標也就自然而然地實(shí)現了。

　　績(jì)效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學(xué)的量化指標和量化方法，誤導績(jì)效考核量化觀(guān)，濫用績(jì)效考核量化法，可以考慮通過(guò)工作細化和流程化的方式來(lái)做考核。所以，績(jì)效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設計更不能陷入“量化”的誤區。