績(jì)效管理的誤區：
績(jì)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jì)效目標的設定及實(shí)現所進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績(jì)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jì)效考評才不會(huì )流于形式。
我們現在所采用的績(jì)效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jì)效考評在人力資源部和直線(xiàn)經(jīng)理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線(xiàn)經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效反饋，這也給了直線(xiàn)經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?
“走形式”的危害
這里引用一個(gè)案例，看看績(jì)效考評流于形式的危害。
B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話(huà)，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門(mén)本著(zhù)維護弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調查。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jì)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jì)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著(zhù)優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱(chēng)職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì )演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著(zhù)這一系列的問(wèn)題，我們再來(lái)探討績(jì)效考評的問(wèn)題。
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jì)效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jì)效檔案，只不過(guò)績(jì)效檔案的水分太大，報喜不報憂(yōu)，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。
在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jì)全部為優(yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話(huà)的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問(wèn)題，如果談話(huà)的結果不是考核體系的問(wèn)題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績(jì)效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
所以，就此看來(lái)，這幫為了將害群之馬掃地出門(mén)而亂加評價(jià)顯然是不稱(chēng)職的。
之所以到最后辭退會(huì )演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒(méi)有能夠正確評價(jià)員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒(méi)有獲得晉升，他們都可能覺(jué)得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。
糾紛是不是能夠避免?我們說(shuō)這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過(guò)程中將員工的績(jì)效問(wèn)題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對自己有一個(gè)清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類(lèi)事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個(gè)員工表現不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用將再給他幾次機會(huì )，并被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話(huà)，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過(guò)的機會(huì )，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。
上述案例給了我們警醒，不能再讓績(jì)效考評流于形式了!
摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!
那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績(jì)效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?
構建一套完善的績(jì)效管理體系應是當務(wù)之急。
為此，績(jì)效管理必須從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
一、理論學(xué)習階段
畢竟，對許多人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀(guān)念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習。
另外，作為一個(gè)重要內容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢(xún)公司組織的績(jì)效管理專(zhuān)家主持的績(jì)效管理研討會(huì )，以快速提高他們對績(jì)效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績(jì)效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨斗。
二、內部培訓階段
在理論學(xué)習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認識績(jì)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jì)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì )更順利。
三、職位分析階段
職位分析是績(jì)效管理實(shí)施的基礎。
職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jì)效管理之外，實(shí)則不然。在績(jì)效管理中，績(jì)效目標的設定，績(jì)效檔案的記錄，績(jì)效溝通的持續不斷進(jìn)行，以及績(jì)效考評，這些都離不開(kāi)員工的職位，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據。
所以，在沒(méi)有對職位進(jìn)行準確分析之前，你先不要急著(zhù)去實(shí)施你的績(jì)效管理方案，那樣會(huì )適得其反。
四、流程設計階段
通常，一個(gè)有效的績(jì)效管理流程應該包括一下幾個(gè)部分：
1、設定績(jì)效目標
目標是績(jì)效管理的標的，績(jì)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)于目標的落實(shí)。所以，在一開(kāi)始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個(gè)共識的績(jì)效目標，為績(jì)效管理做最充分的準備。
2、業(yè)績(jì)輔導
目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實(shí)現目標的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標的實(shí)現而工作。
3、記錄員工的業(yè)績(jì)檔案
沒(méi)有意外是績(jì)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jì)效考評當中，經(jīng)理和員工對績(jì)效考評的結果不會(huì )意外，一切都在意料之中，員工不會(huì )因績(jì)效考評的結果和經(jīng)理爭論，無(wú)爭論正是績(jì)效管理所倡導和追求的。
為了不出現意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀(guān)察，并做必要的記錄，形成員工的績(jì)效檔案，為以后的績(jì)效考評準備更加充足的材料。
4、績(jì)效考評
績(jì)效考評是績(jì)效管理的必經(jīng)階段，績(jì)效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績(jì)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評發(fā)現問(wèn)題，并改進(jìn)問(wèn)題，使績(jì)效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會(huì )。
5、績(jì)效管理體系的診斷和提高
沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，任何企業(yè)的績(jì)效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，使企業(yè)的績(jì)效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。
五、角色定位階段