然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結果呈報上來(lái)時(shí)，林明大吃一驚!銷(xiāo)售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著(zhù)他“不勝任”!
雖然滿(mǎn)腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過(guò)，他覺(jué)得里面一定有貓膩兒。
其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)副總裁與銷(xiāo)售部經(jīng)理的矛盾由來(lái)已久，營(yíng)銷(xiāo)副總裁一直想擠走銷(xiāo)售部經(jīng)理，只是沒(méi)有恰當的機會(huì )。而從360度績(jì)效考核下手，是他合情合理地廢掉銷(xiāo)售部經(jīng)理的最佳選擇。
為此，營(yíng)銷(xiāo)副總裁依仗位高權重，在企業(yè)內部拉幫結派，還經(jīng)常走訪(fǎng)大客戶(hù)，并利用企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策去“交人”，拉攏外部大客戶(hù)。
年終“大考”啟動(dòng)前夕，營(yíng)銷(xiāo)副總宴請了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門(mén)拜訪(fǎng)了那些參與考核的外部大客戶(hù)。結果，他們都應約成為向銷(xiāo)售部經(jīng)理打“黑槍”的“槍手”，并使銷(xiāo)售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。
心術(shù)不正者如何“鉆空子”
在企業(yè)里，員工之間的沖突越來(lái)越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風(fēng)平浪靜，但在沖突各方的內心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時(shí)機，待到關(guān)鍵時(shí)刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時(shí)機�？�(jì)效考核雖然強調公平、公正、公開(kāi)，但對于任何一套績(jì)效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。
360度績(jì)效考核怎么就成了“整人”工具呢?
第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。
在很多企業(yè)里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準�；蛘�，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結果考核負效應顯現。
另外，在評估過(guò)程中，除了上級對下級的評估無(wú)法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權與評估結果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng )造了抹黑、陷害、打擊、報復的機會(huì )，匿名評估可以讓他們更加肆無(wú)忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無(wú)中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會(huì )。
正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì )走樣。員工會(huì )互相說(shuō)好話(huà)，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會(huì )很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì )借機對同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無(wú)論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂(yōu)慮。
其實(shí)，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現做出有意義反饋的評估者，并經(jīng)過(guò)人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績(jì)效考核時(shí)，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對其進(jìn)行績(jì)效考核。
第二，“一切用數字說(shuō)話(huà)”埋沒(méi)了綜合素養。
很多企業(yè)認為，營(yíng)銷(xiāo)人員的可評價(jià)指標比較清晰，并且容易數據化。所以，只需進(jìn)行業(yè)績(jì)指標考核即可，沒(méi)必要進(jìn)行360度績(jì)效考核。這種觀(guān)念存在偏頗，僅憑指標、數據說(shuō)話(huà)，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養與選拔經(jīng)營(yíng)管理人才。合格的營(yíng)銷(xiāo)管理人才，不僅僅是業(yè)績(jì)好、貢獻大，還包括個(gè)人職業(yè)素養、市場(chǎng)運作與營(yíng)銷(xiāo)能力、管理和領(lǐng)導能力、商業(yè)技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營(yíng)銷(xiāo)人員考核結合定性評估與評價(jià)顯得尤為必要。
即便一些企業(yè)采取了360度績(jì)效考核，也常常會(huì )認為數字才是最直接、最顯而易見(jiàn)的結果。于是，在績(jì)效考核方案上，對每個(gè)考核項目均采取評分制，包括本應定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結果就會(huì )受到以下三方面因素影響：一是考核項目設置是否合理;二是考核項目分值設置是否合理;三是考核項目權重是否合理。這也就會(huì )給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機會(huì )。如果每一個(gè)參與者、每一個(gè)考核項目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會(huì )因“低分”而被考核成“低能兒”。
酌情考量怎么操作更合理
在企業(yè)里，沒(méi)有必要針對每個(gè)崗位、每名員工都實(shí)施360度績(jì)效考核。并且，也未必每次都采取360度績(jì)效考核。比如A公司，對于銷(xiāo)售績(jì)效考核，下述情況更適合于開(kāi)展360度績(jì)效考核：第一，針對銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售主管職位的基層銷(xiāo)售人員考核。
第二，360度績(jì)效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時(shí)間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績(jì)效考核的指導思想。
在具體操作中，銷(xiāo)售績(jì)效考核可分成兩個(gè)部分：一是業(yè)績(jì)考核，可以數字化，進(jìn)行量值考評。諸如，對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，可從銷(xiāo)售額、利潤額、銷(xiāo)售增長(cháng)率等方面指標進(jìn)行考核。顯然，這有賴(lài)于財務(wù)部門(mén)提供的相關(guān)統計數據，而不是360度績(jì)效考核。
二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過(guò)360度績(jì)效考核來(lái)操作。對于定性評估項目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評估項目與內容可進(jìn)行提煉。
這樣，績(jì)效考核就以定量化的業(yè)績(jì)指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績(jì)效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷(xiāo)售績(jì)效考核具有一定的特殊性，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現。所以，在進(jìn)行綜合評定銷(xiāo)售人員的工作績(jì)效時(shí)，還是應以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)橹�，而通過(guò)360度考核所獲得的定性評估結果為輔，或者僅作為參考用于評價(jià)銷(xiāo)售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權重的話(huà)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)應占有60%-70%的權重，其他部分為定性評估所占的權重。
嚴肅考核的紀律與責任