常見(jiàn)的“病態(tài)”指標體系，往往會(huì )體現以下幾種特征：

　　病態(tài)一：指標過(guò)少，導致顧此失彼。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標。

　　營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。

　　而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤的銷(xiāo)量”。

　　這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場(chǎng)占有率指標——銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　病態(tài)二：指標過(guò)多，導致欲速不達。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。

　　與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。

　　一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。

　　非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　前者為結果考核，后者則為過(guò)程考核。

　　現實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區別。把結果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

　　過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。

　　這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時(shí)過(guò)程指標和結果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。

　　病態(tài)三：指標過(guò)淺，導致似是而非。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。

　　最典型的例子就是對銷(xiāo)售額指標的誤讀。

　　企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。

　　當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現方向性偏差。 　　所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著(zhù)不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì )更加明顯。

　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng)商之間反復上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對銷(xiāo)售增長(cháng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。

　　再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會(huì )帶來(lái)企業(yè)需要的真金白銀。

　　病態(tài)四：指標過(guò)深，導致本末倒置。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

　　在現實(shí)中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿(mǎn)意結果”。 　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會(huì )怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì )提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

　　這種概念同樣適用于績(jì)效指標的設定�，F實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標上的完美。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過(guò)于僵化了。

　　指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì )大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會(huì )陷入疲于奔命之中。

　　由此可見(jiàn)，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

　　病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。

　　簡(jiǎn)單講，就是“各級指標脫節”。

　　一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核體系分為“公司對部門(mén)”、“部門(mén)對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

　　各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

　　比如，銷(xiāo)量指標從公司下達到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區域、量化到個(gè)人。但現實(shí)中，由于大多數指標并不像銷(xiāo)量指標這樣脈絡(luò )清晰，所以到具體設置過(guò)程中，往往在設置下一級指標時(shí)，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。

　　比如，服務(wù)滿(mǎn)意度指標考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人。

　　病態(tài)六：指標不客觀(guān)，導致目標落空。

　　簡(jiǎn)單講，就是“指標要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

　　現實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭論的焦點(diǎn)往往體現在指標具體數值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會(huì )提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

　　比如，達到企業(yè)提出的高增長(cháng)目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會(huì )咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績(jì)效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

　　為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統籌考慮。