最近給一些公司咨詢(xún)中，碰到了一個(gè)普遍性的問(wèn)題：一個(gè)績(jì)效評估工具實(shí)施效果不好，公司重啟爐灶，引入一個(gè)新的工具，效果更會(huì )好嗎?

　　公司1：中外合資企業(yè)，原有績(jì)效考核體系實(shí)施不好，雖然正式實(shí)施前對管理者有過(guò)培訓，但是后面持續的培訓和溝通不夠，也很少對原有系統進(jìn)行持續完善。結果是目標設定的不好，考核隨便，結果用處不大，更不用說(shuō)考核結果的溝通啦。

　　后來(lái)公司找了一家世界知名的咨詢(xún)公司，引入了平衡計分卡績(jì)效管理體系，把考核上升到了戰略高度，公司到部門(mén)目標的分解有了進(jìn)步，但是更多只是停留概念，好看的圖表上和文件上，上述問(wèn)題依然如故。

　　公司2：某國內股份制銀行，想實(shí)施一套新的激勵機制，因為公司除了獎金、評星沒(méi)有其他方法。領(lǐng)導認為現有考核辦法不能激勵員工，原因1，雖然考核結果影響員工的年終獎，但是員工沒(méi)感覺(jué)，認為是薪水的一部分，平時(shí)的季度績(jì)效考核只有特別優(yōu)秀的員工才有一些額外獎金;其次領(lǐng)導認為大部分管理者的考核都市拍腦袋、輪流坐莊，不客觀(guān)，員工不服;其三很多員工有其他特長(cháng)在工作中發(fā)揮不出來(lái)，或者有些員工承擔了一些非本職的公司重要工作(比如年會(huì ))，但不是本職工作，不在考核里，時(shí)間長(cháng)了，員工就不愿展現自己或者主動(dòng)承擔公司非本職工作。于是人事部向領(lǐng)導建議了一個(gè)很有創(chuàng )意的激勵項目，名字叫追夢(mèng)計劃。大概意思是員工可以通過(guò)自己的努力在平時(shí)累積夢(mèng)想幣，攢夠相應標準，就可以實(shí)現年初選擇的夢(mèng)想(比如旅游、培訓等等)。夢(mèng)想幣的來(lái)源基礎幣50%考核合格就可拿到，30%來(lái)源于本職工作考核優(yōu)秀，主動(dòng)承擔本職工作內額外任務(wù);20%來(lái)自于分本職工作中的貢獻。想法很好，很有創(chuàng )意，但因為80%還是取決于考核成績(jì)，而公司的考核體系目前實(shí)施本身就有問(wèn)題，所以如果用這樣的辦法，結果可想而知。

　　公司3：某知名網(wǎng)絡(luò )公司。最近建立了公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，領(lǐng)導相對所有管理者進(jìn)行價(jià)值觀(guān)評估，HR透露說(shuō)這是另一把刀，用于淘汰不合格人員。我說(shuō)另一把刀是什么啊?HR說(shuō)是績(jì)效考核，按公司規定，考核不合格是可以淘汰的，但是很少管理者真正做了。管理者給員工的考核都很好，不愿意給不好的，都讓HR和CEO做壞人，所以績(jì)效考核這把刀不好使。需要一把更銳利的刀，我反問(wèn)到績(jì)效考核不好使，為什么就確信價(jià)值觀(guān)考核更好使呢?評估者都是一幫人，行為評估比績(jì)效評估更難。

　　碰到越來(lái)越多這種例子，我也在反思為何績(jì)效考核在絕大部分公司實(shí)施都不成功，也許和我們的文化有關(guān)系，我們的管理者不善于量化管理，企業(yè)也缺乏完善的信息系統配合;我們的管理者感性多于理性，很難對員工做出客觀(guān)理性的評估;我們的管理風(fēng)格自上而下，單向為主，管理者不習慣于雙向、平等的績(jì)效溝通、反饋輔導。

　　雖然有各種各樣層出不窮的考核理論、工具和方法，趨勢是越來(lái)越高大上，越復雜，吹噓能解決另一工具的問(wèn)題，其實(shí)都是看起來(lái)很美，說(shuō)起來(lái)好聽(tīng)，越來(lái)越脫離了根本。如果管理者的成熟度不夠，公司的管理系統無(wú)法匹配，公司是很難推行績(jì)效考核這這個(gè)體系的。這也許是為什么很多公司嘗試了各種最新潮的績(jì)效考核辦法后都不盡如意的原因，因為畢竟是新瓶裝舊藥，新工具解決不了老問(wèn)題。