企業(yè)在導入績(jì)效考核時(shí)遇到的真正的問(wèn)題是什么?在績(jì)效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問(wèn)題?顯然，績(jì)效考核中技術(shù)和細節的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來(lái)的損失。
企業(yè)在導入績(jì)效考核時(shí)遇到的真正的問(wèn)題是什么?在績(jì)效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問(wèn)題?顯然，績(jì)效考核中技術(shù)和細節的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來(lái)的損失。
員工的“績(jì)效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現象，認為績(jì)效考評的尷尬之處在于，“評估的是個(gè)人業(yè)績(jì)，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導致了一個(gè)邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。”
組織在實(shí)現其目的的過(guò)程中，有時(shí)不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益�？�(jì)效考核本身也帶有兩個(gè)不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過(guò)考核的手段來(lái)促進(jìn)組織目標的實(shí)現;另一方面它又帶有個(gè)人激勵的目的，希望通過(guò)績(jì)效評估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨立存在。這兩個(gè)目的之間充滿(mǎn)矛盾，有時(shí)甚至不可調和。在效率與公平之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。
為了能夠解決績(jì)效評估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺(jué)得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會(huì )想：錯誤不在答案，而在于問(wèn)題本身?對于完美的績(jì)效考核的描述在現實(shí)中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現實(shí)。
在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績(jì)效考核體系包括很多方面，比如員工要滿(mǎn)意、表格要規范、工具要先進(jìn)、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個(gè)方面稍做分析。
管理無(wú)所謂先進(jìn)，合適最好。評價(jià)一個(gè)績(jì)效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度�；蛘哒f(shuō)，績(jì)效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設計時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應該考慮幾個(gè)方面：
1.考核的目的。
考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績(jì)效，還是為了實(shí)現對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個(gè)規范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺(jué)?
2.考核的基礎。
考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程和崗位職責等是否合理，是否在企業(yè)內形成共識�；A比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個(gè)人評估向基于績(jì)效改善的組織評估的轉換就比較困難。
值得注意的是，目前流行的KPI(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進(jìn)行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時(shí)候要慎之又慎。
3.考核的能力。
考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績(jì)效溝通能力。目前對中國企業(yè)績(jì)效考核有代表性的觀(guān)點(diǎn)認為，“把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核而沒(méi)有認識到績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，管理人員‘沒(méi)有’很好地與下屬溝通”。
對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應當是設計績(jì)效考核體系時(shí)應當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績(jì)效考核體系的假設前提和基礎。
在設計績(jì)效考核體系過(guò)程中比較現實(shí)的做法是，不求完美，不趕時(shí)髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。舉個(gè)例子，有五個(gè)搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平;
于是考核搬動(dòng)過(guò)程中的表情，結果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴的，但就是沒(méi)出力;最后干脆買(mǎi)來(lái)一套先進(jìn)的機器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著(zhù)先進(jìn)的機器就知道大家是否用力了!
眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹慎對待。
國內企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向，很多時(shí)候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓市場(chǎng)上，跨國公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內容往往側重于先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹。
講臺上的他們除了衣著(zhù)光鮮以外，也對自己的工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問(wèn)題，講的內容當中也攙雜著(zhù)一些“應該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來(lái)就是請人家過(guò)來(lái)講“最佳實(shí)踐”的。
而且，誰(shuí)會(huì )跟陌生的聽(tīng)眾訴說(shuō)自己工作當中的郁悶、失敗和苦惱?但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經(jīng)跟電影大片無(wú)異：聽(tīng)眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會(huì )到臺前幕后的真實(shí)。
很多人力資源經(jīng)理都希望績(jì)效考核體系的導入是一個(gè)四平八穩、一勞永逸的過(guò)程，但對中國企業(yè)而言，其成長(cháng)初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。
人力資源經(jīng)理們在接到老板“導入績(jì)效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。
企業(yè)需要多方面的調整，首先要對戰略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設計，然后再做績(jì)效考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。
通過(guò)看似混亂的方法解決問(wèn)題，實(shí)現整個(gè)管理水平的逐步提升。他們與咨詢(xún)顧問(wèn)最大的不同在于能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現狀作為解決問(wèn)題的基礎，而不是“把整個(gè)海洋煮沸”。