一家企業(yè)集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門(mén)，如財務(wù)、人力資源和戰略管理部門(mén)等。企業(yè)制定了戰略目標和總體計劃，接下來(lái)做了計劃分解：首先將銷(xiāo)售額、利潤等各類(lèi)財務(wù)指標分解到了下屬各分公司;對于總部職能部門(mén)，由人力資源部按照部門(mén)職責將計劃中與各個(gè)部門(mén)相關(guān)的部分做了歸類(lèi)、各部門(mén)制定了部門(mén)年度計劃，部門(mén)內部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。
總部員工月度考核和部門(mén)季度考核都進(jìn)行得很認真，從員工考核結果上看大家表現都很不錯;但是當年底到來(lái)的時(shí)候，老總卻發(fā)現集團整體績(jì)效只能是差強人意。
于是，年終總結會(huì )議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門(mén)的板子，但最終把問(wèn)題歸結在人力資源部主導的績(jì)效考核上，認為一定是人力資源部沒(méi)有認真執行考核，否則怎么會(huì )出現這種員工績(jì)效和企業(yè)整體績(jì)效背離的現象呢?
人力資源部經(jīng)理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無(wú)可奈何，然而更多的是茫然。
【分析】
1、這不是最壞的表現
我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過(guò)程度不同而已。當然，如果不是這位老總如此尖銳地指出這個(gè)問(wèn)題，放在大多數企業(yè)，只要績(jì)效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續下去，或者說(shuō)這個(gè)游戲繼續玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂(lè )見(jiàn)這種皆大歡喜的局面持續下去。
因此，在大多數企業(yè)存在的形式主義的績(jì)效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習慣力量支持而繼續“空轉”的績(jì)效管理，才是真正最有害的，因為這無(wú)異于企業(yè)神經(jīng)系統已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題，是有相當勇氣的。
2、對系統性的辯白
不得不說(shuō)，這個(gè)現象并非是人力資源部一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是一個(gè)系統性問(wèn)題——任何時(shí)候把一個(gè)問(wèn)題歸為系統性都是正確的，因為世界本身就是相互聯(lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著(zhù)邊際的問(wèn)題分析過(guò)程的前奏;反過(guò)來(lái)，那些將問(wèn)題片面簡(jiǎn)單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問(wèn)題積累和隱藏起來(lái)。因此，需要堅持系統思考，但問(wèn)題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。
3、具體分析
正如上面所說(shuō)，企業(yè)績(jì)效管理失效的原因是系統性的，從企業(yè)戰略目標轉化為階段目標和企業(yè)總體計劃、企業(yè)總體計劃再分解和細化為部門(mén)和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著(zhù)巨大的風(fēng)險，可能由于銜接問(wèn)題導致戰略目標實(shí)現受阻;同時(shí)，將各項目標轉化為指標時(shí)指標對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級指標之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說(shuō)，企業(yè)目標沒(méi)有實(shí)現就一定是績(jì)效管理的責任或就是某一環(huán)節的問(wèn)題呢?
當然，還必須強調的是，績(jì)效管理應當與上述企業(yè)管理過(guò)程緊密結合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過(guò)程——這恰恰是大多數企業(yè)績(jì)效管理系統的實(shí)際情況。由于績(jì)效管理中要求績(jì)效必須可衡量，造成的一個(gè)結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么;另外，很多企業(yè)績(jì)效管理結果應用過(guò)度強調與員工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績(jì)效管理的目的。這些都造成績(jì)效管理與企業(yè)管理過(guò)程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績(jì)效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰略目標脫節。
【建議】
1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上
很多企業(yè)的目標分解是一種線(xiàn)性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標和銷(xiāo)售額目標，很多企業(yè)首要的就是將銷(xiāo)售額分解到各個(gè)分公司或銷(xiāo)售部、以及各銷(xiāo)售人員，這一分解被想當然地簡(jiǎn)單化，就是一道除法算術(shù)題;即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過(guò)是一個(gè)稍微復雜利益博弈過(guò)程而已。