作為考核者該怎么辦？
話(huà)題背景
某集團下達給子公司的年度融資任務(wù)為1000萬(wàn)元，集團領(lǐng)導要求HR部門(mén)必須在每月的月度考核中跟進(jìn)此事的進(jìn)展情況。
子公司在年初某月的月度任務(wù)計劃表中寫(xiě)：本月完成與銀行M行長(cháng)的接觸工作。月末的月度工作計劃完成情況中寫(xiě)：已完成與銀行M行長(cháng)的初步接觸。此項自評分為滿(mǎn)分。目前的情況是集團總部與子公司并不在同一城市，考核者與被考核者在兩地時(shí)怎樣保證考核的合理性？
醉舞蝶發(fā)問(wèn)：
假設你是考核者，如何設定對子公司年度融資任務(wù)的考核項？
大尾巴的魚(yú)：
如果想要實(shí)現真正考核，我認為首先需要將任務(wù)指標更加細化。比如，年度1000萬(wàn)的指標，是否需要分攤到季度或月度；每月的重要工作事項的完成情況，是否定義清楚，像案例中與某銀行行長(cháng)接觸，能否以拿到該銀行行長(cháng)名片和達成交流內容作為證據，等等�？己苏呷绾味x任務(wù)指標，直接影響著(zhù)對方的執行情況。
Tallnew：
我認為可以做成項目計劃書(shū)的形式，因為融資不一定要通過(guò)銀行這一種形式，可以先將問(wèn)題提出，然后寫(xiě)出可以解決問(wèn)題的方式。比如當需要融資1000W時(shí)，標明可以通過(guò)何種途徑、多長(cháng)時(shí)間達成具體的融資數額。其實(shí)，這種考核如果非要HR來(lái)做，只能通過(guò)時(shí)間和融資等數字指標，或者直接計入負責此項融資任務(wù)的部門(mén)整體績(jì)效中，對于人為因素過(guò)大的過(guò)程根本無(wú)從考核，也沒(méi)必要考核。如果我在考核中遇到相似問(wèn)題，則會(huì )在考核評分中讓其加上簡(jiǎn)要情況說(shuō)明，以及下一步保障融資項目實(shí)施成功的方法和達到目標的時(shí)限。
天 涼：
該案例問(wèn)題的關(guān)鍵是考核者與被考核者就績(jì)效目標制定的具體實(shí)施計劃，有了考核計劃可依，考核者方可實(shí)施考核，同時(shí)還應該對這個(gè)績(jì)效計劃定期進(jìn)行完善�？�(jì)效目標分解后的每個(gè)考核階段都應該有績(jì)效標準，并在績(jì)效計劃制定時(shí)經(jīng)考核雙方認可。
我認為，子公司的年度績(jì)效目標應該分階段實(shí)施，制訂階段績(jì)效計劃和工作標準。比如，在哪個(gè)月份前完成與各大金融機構的前期接觸，達到什么樣的效果；在哪個(gè)月份完成與哪些金融機構的實(shí)質(zhì)性談判，實(shí)現融資額多少；在哪個(gè)月份完成剩余金額機構的談判，實(shí)現融資額多少等。同時(shí)，應根據工作開(kāi)展情況對年初的績(jì)效計劃進(jìn)行定期調整，并取得考核方的認可。
qxj189810：
有同仁建議將1000萬(wàn)的融資任務(wù)分解到季度或者月度，橫向分解目標。其實(shí)這是一種最典型的指標分解方式，在銷(xiāo)售系統中更是常見(jiàn)，體現了“目標管理（MBO）”的理論要求。而例子中考核到與銀行行長(cháng)具體接觸的程度，則屬于過(guò)程管理。二者結合起來(lái)，即大家通常所看到的績(jì)效管理思想：績(jì)效管理=目標（結果）管理+過(guò)程（行為）管理，這是處理指標分解和管理的一種思路。這種思路限定只有在結果達到一定標準之后，行為才是有效的。
湖南人在他鄉：