隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程加快、信息技術(shù)的飛速發(fā)展,市場(chǎng)競爭的全球化成為了一個(gè)勢不可擋的潮流。作為企業(yè)的核心資源,人力資源則日益在市場(chǎng)競爭中凸顯出其更高的戰略?xún)r(jià)值。下文是小編收集的4大著(zhù)名公司的HR再造案例資訊，歡迎大家閱讀!
在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人力資源工作(Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR)也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對象，希望藉此可以降低成本、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強企業(yè)競爭力。但是，由于人事工作的工作對象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻，而其自身也能得到最大滿(mǎn)足。人事工作這一獨特性也使得HR再造和其他流程再造有所區別。我們將通過(guò)美國惠普公司(HP)、蘋(píng)果電腦公司(Apple Computer)、通用電器核能公司(GE核能)以及電話(huà)電報公司(AT&T)四個(gè)著(zhù)名公司的HR再造案例，對HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。
一、傳統人事工作流程的弊端
隨著(zhù)科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)(即信息技術(shù))實(shí)現了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補，許多公司傳統的人事工作流程依然是復雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調。
一個(gè)典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機構組成，下設各分支機構沒(méi)有人事決策權，用人申請必須經(jīng)過(guò)總公司規定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請、通過(guò)貫穿于公司的一整套機構才能完成，耗時(shí)長(cháng)久。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結束，人員什么時(shí)候才能到位;同時(shí)，HP的積事機構間也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。如果寫(xiě)信應聘的申請者想同時(shí)申請不同HP機構的職位，必須向每一個(gè)機構寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足�？傊�，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時(shí)數月才能完成;對應聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結果，往往有人等不及而另外尋找其他的機會(huì );對需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”，不如說(shuō)是“令人頭痛”，拖沓的招聘過(guò)程往往導致經(jīng)理們在急需用人時(shí)找不到合適的人選。
而Intel的人事部門(mén)，則長(cháng)期以來(lái)一直扮演著(zhù)“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應聘者的材料、了解應聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉達給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復轉達給應聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無(wú)建設性的意義，而且使整個(gè)工作變得不必要地復雜，造成機構的臃腫。事實(shí)上，如果讓經(jīng)理直接向應聘人員了解有關(guān)情況，或者讓?xiě)刚咴趹笗r(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，那么，雙方會(huì )更加了解，整個(gè)工作也將會(huì )變得更加簡(jiǎn)單、效率更高，而且減少了對人事部門(mén)的依賴(lài)，節省了花在人事聯(lián)絡(luò )工作上的人員、時(shí)間和費用。
顯然，傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級。因此，必須把人事工作中一些必要的常規的程序流程化、標準化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標之一就是“運用信息技術(shù)，處理常規的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù);同時(shí)，讓人事部解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創(chuàng )建更有競爭力的企業(yè)文化。
二、如何進(jìn)行人事工作流程再造
從案例來(lái)看，運用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅動(dòng)型和過(guò)程驅型。技術(shù)驅動(dòng)型以現有系統為基礎，重新設計合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)可以利用現行系統提供即時(shí)技術(shù)支持;(2)建立在現有系統基礎上，費用較低;(3)由于現有系統屬于正常運行狀態(tài)，所以在此基礎上進(jìn)行改造可能出現的問(wèn)題會(huì )大大減少。但是，現行系統對HR再造的設計思路有較大影響。相反，“流程驅動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現行流程，進(jìn)行重新設計，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著(zhù)較大風(fēng)險，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì )遭遇很大阻力。因此，應該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，HP的HR再造首先著(zhù)眼于員工求職過(guò)程。為改變對需求部門(mén)和應聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設立一個(gè)招聘管理系統(EMS)：所有的申請人的人事材料首先全部寄往“應聘響應中心”，在這里，有關(guān)人員統一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統(TABS)。這個(gè)服務(wù)系統可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的HR再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比(人事工作者/總員工人數)從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節省500
萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。
Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導型(People-oriented)變?yōu)榉⻊?wù)主導型(Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統來(lái)處理。其中，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報告，實(shí)現了無(wú)紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統“求職者”(Job Finder)，匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號碼的“員工信息目錄”(Director DA)以及提供所有培訓課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”(Apple U Catalogue)。這些工具也給應聘者提供了在線(xiàn)服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著(zhù)改變。”
GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng )造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運作成本;同時(shí)，提高了系統的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作職位的填充--從用人需求預測到職位空缺填補。AT&T每年要有30
個(gè)管理職位和1600
個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項工作的費用成本約有2億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì )節省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開(kāi)始實(shí)施HR再造。一套中央處理系統匯集了應聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應聘材料，處理有關(guān)工作;而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理--人事部--應聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
根據分析，我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
1.對HR再造需求進(jìn)行評估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因為現行的人事工作流程不能適應快節奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對再造進(jìn)行審慎的需求評估，回答兩個(gè)問(wèn)題：(1)為什么要進(jìn)行HR再造?(2)怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標?
2.取得上層領(lǐng)導的支持
由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jì)效很難量化體現，因此HR再造更容易遭到反對。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導的強力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program(一種再造后的HR軟件流程)很大支持。在A(yíng)pple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。