正如真理往往掌握在少數人的手里，實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率和未來(lái)發(fā)展，往往決定于少數(比如20%)關(guān)鍵性的人才�！ �“80/20效率法則”在人力資源管理中的運用就顯得至關(guān)重要。以下是yjbys小編為您整理的5項措施，希望能對您有所幫助。
一、精挑細選，發(fā)現“關(guān)鍵少數”成員
所謂發(fā)現“關(guān)鍵少數”成員，實(shí)際上是要發(fā)現“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無(wú)色無(wú)味、無(wú)形無(wú)態(tài)、無(wú)影無(wú)蹤，本來(lái)就難以 “發(fā)現”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價(jià)值損失的風(fēng)險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專(zhuān)業(yè)“獵頭公司 (Head Hunter)”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來(lái)說(shuō)還是比親自操作來(lái)得方便、保險、便宜。
CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數”，主要以組織中的人力資源部門(mén)在內部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)“發(fā)現”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見(jiàn)的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類(lèi)型。招聘面談需要經(jīng)過(guò)準備、實(shí)施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類(lèi)型。
然而，即使經(jīng)過(guò)了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細選，也不能保證每次招聘均萬(wàn)無(wú)一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱(chēng)心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數”的甄選質(zhì)量，除了依賴(lài)正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來(lái)說(shuō)，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區。古語(yǔ)說(shuō)得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河;盈握之壁，不必采于昆侖之山。”廣開(kāi)才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數”的正確選擇。
二、千錘百煉，打造核心成員團隊
發(fā)現“關(guān)鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數”整合起來(lái)，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng )新工作團隊(teams)。
建立團隊，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng )造出一個(gè)內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通�？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會(huì )活動(dòng)主流的工作方式。
一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng )新三個(gè)最重要的環(huán)節貫徹團隊精神，落實(shí)團隊工作機制，無(wú)論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。
團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長(cháng)制”、“一把手說(shuō)了算”，是小農經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。這種方式，時(shí)至今日，在競爭機制、價(jià)格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門(mén)、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團體中，仍然普遍存在著(zhù)決策權高度集中的現象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。
明晰產(chǎn)權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實(shí)行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。
同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等管理環(huán)節，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng )新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類(lèi)全面精細化和勞動(dòng)分工高度專(zhuān)業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門(mén)造車(chē)，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實(shí)現創(chuàng )新的必然選擇。
三、鍛煉培訓，提高“關(guān)鍵少數”成員的競爭力
核心競爭力是組織在激烈的市場(chǎng)競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節約等一系列過(guò)程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應該是創(chuàng )造、掌握和(或)運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數”成員所具有的人力資本。
人力資本有自學(xué)習功能和使用的價(jià)值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習活動(dòng)，并不一定沿著(zhù)組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏(yíng)得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數”成員組織專(zhuān)用性人力資本的競爭力。
專(zhuān)用性人力資本，可以通過(guò)挑戰性實(shí)際工作的“鍛煉”和專(zhuān)用性技能的“培訓”兩條途徑來(lái)獲得。在鍛煉與培訓過(guò)程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說(shuō)：你行!你能做到!你一定會(huì )成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵員工取得顯著(zhù)的培訓績(jì)效。
在鍛煉與培訓過(guò)程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權關(guān)系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實(shí)現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強;如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實(shí)現沒(méi)有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產(chǎn)權關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓的機會(huì )集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。
投資“關(guān)鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實(shí)現機制，防止人員流失所帶來(lái)的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專(zhuān)向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。
四、有效激勵，強化“關(guān)鍵少數”成員的工作動(dòng)力
按照人力資本產(chǎn)權理論家的觀(guān)點(diǎn)，組織通過(guò)市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價(jià)使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著(zhù)就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來(lái)的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。
激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿(mǎn)足時(shí)，就會(huì )出現心理緊張，進(jìn)而在身體內產(chǎn)生內驅力，去尋找能夠滿(mǎn)足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿(mǎn)足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無(wú)限的，舊的需要得到滿(mǎn)足，新的、更高層次的需要就會(huì )產(chǎn)生。需要的層次越高，滿(mǎn)足的難度越大，激勵的因素越復雜。