一、招人，是需要合適的時(shí)間及緣分的
合適的時(shí)間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過(guò)去老板經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)心理坎。招聘有存在春運期(就是放假回家及發(fā)年終獎期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來(lái)人，一是能力差，引來(lái)的人不對勁或者方式、方向不對;二是態(tài)度差，因為懶惰而不肯多約人多看簡(jiǎn)歷多打電話(huà)，被動(dòng)等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗看，招聘每天看30份簡(jiǎn)歷，主動(dòng)打十個(gè)電話(huà)，一周下來(lái)最起碼約見(jiàn)20人，一個(gè)月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門(mén)，不懂得如何協(xié)調雙方獲取平衡，最終導致招人的失敗，而時(shí)間也磨過(guò)去了，這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗不足導致的。
據埃摩森獵頭公司了解到，還有最常見(jiàn)的就是HR耍大牌，認為自己企業(yè)很好，而不去遷就應聘人員(最常見(jiàn)就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實(shí)這個(gè)時(shí)間HR是可以和用人部門(mén)三天就定下來(lái)的)，不為應聘人員多思考。越優(yōu)秀，企業(yè)越想要的人，往往越多企業(yè)搶?zhuān)琀R假如還想著(zhù)“別人只等你”，那么，只會(huì )是浪費了自己時(shí)間。HR就是服務(wù)部門(mén)，不是弄權部門(mén)，為招聘各部門(mén)精英而服務(wù)，而不是讓別人都聽(tīng)你的。
二、績(jì)效是把雙刃劍
績(jì)效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說(shuō)你的HRD實(shí)操能力差，這只不過(guò)是他的借口。
1、績(jì)效的定位沒(méi)有定清晰，績(jì)效無(wú)論用任何方法，都離不開(kāi)“結果考核+過(guò)程考核”。到底企業(yè)要的是結果還是過(guò)程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒(méi)有做過(guò)績(jì)效，或績(jì)效做的很形式，必須是價(jià)值考核體系(結果考核)，2-3項對一個(gè)崗位的結果做出評價(jià)。假如已經(jīng)各崗位都具有結果評價(jià)體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2、績(jì)效推動(dòng)必然是對現有薪酬進(jìn)行重新整理，是寬帶薪酬的設計，讓你的薪酬形成體系。
3、績(jì)效必然是HRD在各部門(mén)游刃有余，要能說(shuō)會(huì )道，說(shuō)服各部門(mén)負責人去支持企業(yè)把績(jì)效完成模型設計。HRD自己設計出來(lái)的績(jì)效體系，是不具備實(shí)操作戰意義的，但HRD可以引導其他部門(mén)負責人提供數據源頭及設計要素。因為一個(gè)切實(shí)可行的績(jì)效，必然是與部門(mén)年度計劃掛鉤的。
4、績(jì)效推動(dòng)是有階段性的。三個(gè)月推動(dòng)績(jì)效，是騙人的說(shuō)法�？�(jì)效首先推動(dòng)的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷(xiāo)售部+拓展部門(mén)+終端。其次推動(dòng)的是產(chǎn)品設計+銷(xiāo)售配合部門(mén)(如企劃、客服、商品、財務(wù)部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因為人資必須推動(dòng)績(jì)效后才能站在老板的對面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5、績(jì)效必須是持續性及各部門(mén)有對接專(zhuān)人的�？�(jì)效推動(dòng)后，不流于形式就必須有人來(lái)統計數據，一個(gè)是人資的人，一個(gè)是各部門(mén)的內控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6、績(jì)效推動(dòng)必須是要在旺季啟動(dòng)，淡季啟動(dòng)的話(huà)，數據會(huì )很不好看，各部門(mén)負責人會(huì )頂不住壓力而放棄推動(dòng)。因此推動(dòng)績(jì)效，必須是要前幾個(gè)月制定低標，不然配合度不夠，會(huì )導致績(jì)效推動(dòng)不下去。做好以上手段，不用擔心績(jì)效會(huì )傷害到自己，只有失職的HRD才會(huì )為自己推動(dòng)績(jì)效失敗找借口。
三、培訓是人力資源的事情
培訓是個(gè)系統，而不是一兩個(gè)部門(mén)能操縱的。培訓能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內部團隊。培訓不是一朝一夕的事情，是一種持續性行為。
1、培訓的建立系統是HRD操盤(pán)的。
首先，摸清需求。有很多人說(shuō)，現在最缺的是新員工培訓。其實(shí)，現在零售行業(yè)最渴求的兩個(gè)核心崗位“資深設計及資深店長(cháng)”，外聘，必然成本高，而且不切入企業(yè)現狀。因此，如何培養這兩個(gè)崗位，必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓是企業(yè)拓展的動(dòng)力，但老員工提升培訓，則是企業(yè)穩定發(fā)展的發(fā)動(dòng)機。”
2、搭好架子，找好班子，準備橋本，唱好戲，這是培訓的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓還是技能提升培訓?你要做的是全天候培訓還是階段性培訓?你要做的培訓是以執行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實(shí)就是有一套管理要求給到培訓團隊，什么時(shí)候搞什么培訓，要達到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個(gè)廣告語(yǔ)“快到碗里來(lái)”。要有好的培訓效果，必須要有專(zhuān)業(yè)度的人，搞清楚了方向后，就要開(kāi)始鋪設班子，什么人做哪類(lèi)型培訓，那么他的獎罰機制是如何的，他的崗位職責是什么，他的薪資構成如何搭建，培訓要做到有目的，這個(gè)班子就是人力成本的持續性投入。
“準備橋本”：這個(gè)班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個(gè)人必須有自己的一套專(zhuān)家級授課及考試方法。同時(shí)，還要求他們不停的試講，給個(gè)教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個(gè)，是考驗培訓部操盤(pán)手HRD的總統籌能力，什么時(shí)候開(kāi)始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續性跟進(jìn)考試，如何把合格與不合格分開(kāi)，如何把考試結果與績(jì)效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個(gè)最厲害的點(diǎn)就是資質(zhì)認證，把您的學(xué)習成果與業(yè)績(jì)掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3、培訓有個(gè)最大的投入，就是找標桿。
假如老板不肯有這個(gè)投入，前面說(shuō)的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個(gè)明星店長(cháng)課程，需要一個(gè)銷(xiāo)售及管理團隊很厲害的店長(cháng)做支持，當我借調這個(gè)人時(shí)，就需要老板的支持。這個(gè)人可能一個(gè)月不能做業(yè)績(jì)，作為老板不要指望這個(gè)人下班后加班來(lái)做，這么做的事情一定不如意。因此，他會(huì )影響您的業(yè)績(jì)，您還要保證他的收入，他才會(huì )樂(lè )于接受及幫助培訓部建立課程。同樣的，要出一套買(mǎi)手課程，可能您要把一個(gè)頂級時(shí)尚買(mǎi)手給到培訓部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業(yè)績(jì);不然，培訓推動(dòng)就慢，就到處漏風(fēng)。同時(shí)，當標桿建立后，您還要把店鋪的人員號召來(lái)全天候學(xué)習，不要以為他們“下班后來(lái)培訓，也是為他們好”，現在的90后可以不要加班費想多休息，老板要投入人力成本來(lái)支持這種能力提升學(xué)習。