幾十年前，人力資源被廣泛認為是很好的一個(gè)領(lǐng)域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話(huà)電報公司(AT&T)等著(zhù)名企業(yè)內，胸懷大志的人可以在人力資源領(lǐng)域尋求自己的職業(yè)發(fā)展。在最近召開(kāi)的沃頓商學(xué)院人力資源高管峰會(huì )(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀50年代進(jìn)行的調查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個(gè)部門(mén)”。他說(shuō)，在許多著(zhù)名的企業(yè)內，人們一生就服務(wù)于這一家企業(yè)，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們在公司內相當重要。”
現在，這種魅力和威望已經(jīng)消失，而且人力資源部門(mén)常常發(fā)現自己在公司決策中已經(jīng)沒(méi)有了以前的那種參與度。例如在多數復雜的咨詢(xún)公司和科技企業(yè)內，人力資源部門(mén)與大數據和機器學(xué)習等此類(lèi)新近熱門(mén)的領(lǐng)域之間存在一道鴻溝�？ㄆ绽赋�，“人力資源部門(mén)過(guò)去習慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經(jīng)發(fā)生了改變。人力資源部門(mén)和計算機科學(xué)部門(mén)不是有效地彼此進(jìn)行溝通，而是“各說(shuō)各話(huà)。人力資源的員工根本不了解計算機科學(xué)，而計算機科學(xué)的員工也對人力資源一竅不通。”
人力資源部門(mén)的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況發(fā)生了改變。當經(jīng)濟繁榮發(fā)展，勞動(dòng)力相當緊俏時(shí)，人力資源領(lǐng)域就變得重要起來(lái)�？ㄆ绽赋�，“人們開(kāi)始辭職，人力資源部門(mén)就變得非常重要，”因為它提供了寶貴的專(zhuān)業(yè)知識，讓難以找到的寶貴人才來(lái)填補重要的工作崗位。但在經(jīng)濟低迷期內，“人人攻擊人力資源部門(mén)，因為我們是惟一一個(gè)總是告訴其他人要做些什么的職能部門(mén)……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒(méi)有我們在經(jīng)理人面前的嘮叨，生活也許會(huì )變得更加糟糕。”
這次峰會(huì )的標題是“增強戰略眼光，應對復雜環(huán)境”(Becoming More Strategic in a Complex Environment)。在峰會(huì )期間，卡普利請高管們談?wù)勊麄兯媾R的挑戰，以及人力資源領(lǐng)域整體所遇到的挑戰。與會(huì )者們被分為了小組來(lái)討論他們在組織內的工作，重點(diǎn)放在實(shí)戰經(jīng)驗上，而不是放在理論上。每個(gè)小組要解決一個(gè)高層次的問(wèn)題，并且對自己的答案進(jìn)行匯總，提煉出最具針對性的意見(jiàn)，然后再向整個(gè)大會(huì )進(jìn)行展示，以便大家進(jìn)行討論。
人力資源高管們所提議的高層次的主題有：
除了培訓課程外，你如何來(lái)培養領(lǐng)導人才?
人力資源在公司整體文化的樹(shù)立上要發(fā)揮什么樣的作用?
如何為關(guān)鍵崗位培養接班人?
如何讓領(lǐng)導人有能力定義正確的行為?
如何——而且應該怎樣——對領(lǐng)導人進(jìn)行鼓勵，讓他們能夠承擔起責任?
趕超數據引擎?
為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數據引擎”。數據引擎已經(jīng)成為現代企業(yè)中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分。“現在，人力資源的職能已經(jīng)落后于數據引擎，”但人力資源應該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數據工具，將其作為重要決策的基礎。我們知道，“你不應該僅僅只是靠著(zhù)直覺(jué)來(lái)進(jìn)行管理”。
他建議人力資源高管們“與自己的數據人員進(jìn)行聯(lián)系，或者是在計算機部門(mén)找個(gè)人，這人要擁有數據分析方面的技能”，或者是機器學(xué)習方面的技能�？ㄆ绽嵝颜f(shuō)，高管們必須學(xué)會(huì )區分機器學(xué)習和那些更加傳統的統計學(xué)科。在這些傳統的統計領(lǐng)域內，統計模型通過(guò)使用數學(xué)方程式來(lái)分析變量之間的關(guān)系。而機器學(xué)習是計算機科學(xué)和人工智能的一個(gè)分支，主要是建設可以從數據中進(jìn)行學(xué)習的系統。
“你會(huì )看到一些模式，有些模式會(huì )有所幫助，”卡普利說(shuō)，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數據分析人員。該人也許剛從學(xué)校畢業(yè)，你不一定要有經(jīng)驗的人。如果你不能擁有自己的數據分析人員，那么可以試圖從計算機科學(xué)/IT部門(mén)找個(gè)人，讓他們來(lái)做這項工作。”
卡普利解釋表示，人力資源部門(mén)必須參與到這些流程中去，因為如果由IT部門(mén)來(lái)提出如何管理人員的構想，那么公司就會(huì )面臨嚴重的問(wèn)題。他補充表示，“機器學(xué)習的專(zhuān)家完全不懂人力資源，”而且他們不應該使用自己在機器學(xué)習方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)來(lái)決定人力資源部門(mén)如何選擇員工。
一百萬(wàn)條戰略
卡普利指出，另一個(gè)較高層次的觀(guān)點(diǎn)就是要意識到不存在萬(wàn)金油般的戰略。“戰略人員過(guò)去認為你只要選擇一條戰略，然后跟著(zhù)戰略走就可以了，這點(diǎn)是錯誤的。”但事實(shí)是，“世界上存在一百萬(wàn)條戰略，而且它們在不斷發(fā)生改變。”
他補充說(shuō)，在這個(gè)方面，“我們人力資源部門(mén)必須弄明白可以如何為這種或那種商業(yè)戰略做出貢獻。我們可以讓其他人看到研究結果是什么。人力資源部門(mén)可以告訴其他部門(mén)，‘如果你們要跟著(zhù)自己的直覺(jué)走，那我沒(méi)法改變你們’，而不是去思考何種機器學(xué)習可以告訴我們哪條戰略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數據分析讓他們相信特定的戰略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業(yè)務(wù)部門(mén)聽(tīng)不聽(tīng)。
卡普利指出，為了強化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說(shuō)明自己可以如何在特定的項目中做出貢獻。”“我們必須樹(shù)立一種觀(guān)點(diǎn)，即這也是人力資源的一個(gè)職能。”最后，他建議高管們應該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問(wèn)題之一在于人力資源所關(guān)注的是更加長(cháng)期的東西，但美國的商業(yè)所具備的是短期的思維方式。”
樹(shù)立文化
為了獲得優(yōu)勢，人力資源高管們也必須仔細地將重點(diǎn)放在自己所樹(shù)立的文化上。在峰會(huì )期間，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾·巴塞德(Sigal Barsade)重點(diǎn)關(guān)注了組織文化的本質(zhì)：我們如何來(lái)改變它?我們如何來(lái)對文化進(jìn)行管理——為什么要如此?有什么好處?
巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問(wèn)題：“在貴組織內，什么行為會(huì )得到獎勵?哪些會(huì )得到提拔?哪些會(huì )得到懲罰，哪些又是禁止的?”這些問(wèn)題都相當重要，因為所有人的行為都要符合“快樂(lè )原則”。