歷經(jīng)19載的風(fēng)風(fēng)雨雨，無(wú)論如何，彈指間，誰(shuí)都無(wú)法抹殺掉昔日任何職場(chǎng)前輩們所收獲的來(lái)之不易的成果，但如同社會(huì )發(fā)展史中的變革一樣，無(wú)論一個(gè)朝代曾經(jīng)多么的輝煌，多么的讓后人倍贊，但當它的生產(chǎn)力發(fā)展停滯不前，與社會(huì )的需求矛盾突顯時(shí)，它就會(huì )經(jīng)歷一場(chǎng)重大的更甚至乃血雨腥風(fēng)的大變革。企業(yè)發(fā)展與之同理，當一個(gè)企業(yè)的發(fā)展出現停滯時(shí)，這也意味著(zhù)它的經(jīng)營(yíng)管理也到了該洗牌的時(shí)侯了。從人力資源管理層面不難看出，時(shí)下企業(yè)緩慢的發(fā)展步伐與快速增長(cháng)的各種成本之間，已出現了嚴重的矛盾沖突，對于以利潤為中心的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這的確也到了企業(yè)應該改革的時(shí)侯了。
站在企業(yè)的發(fā)展史上，見(jiàn)證著(zhù)企業(yè)成長(cháng)或細細品味過(guò)企業(yè)管理的人，相信都會(huì )認為，企業(yè)的發(fā)展中其實(shí)并不缺少創(chuàng )新和變革的元素，其每年的各種創(chuàng )新舉措可以說(shuō)是林林總總，層出不窮。但為什么其發(fā)展又不能在行業(yè)里獨樹(shù)一幟，引領(lǐng)行業(yè)及至市場(chǎng)呢?其實(shí)這也是我一直沉思而又不得其解的問(wèn)題之一，一場(chǎng)遲來(lái)的論壇，讓我獲悉并捕捉到了其中的問(wèn)題點(diǎn)，或許，撥開(kāi)迷霧我還只看到了一點(diǎn)署光，未來(lái)還有很多東西等著(zhù)我們去深思和挖掘。
刪繁就簡(jiǎn)三秋“跡”
為什么要刪繁就簡(jiǎn)三秋“跡”?對于19載的歷程，我們無(wú)需用冗長(cháng)的文字去一一回味，道理很簡(jiǎn)單，這一路我堅信不會(huì )是一帆風(fēng)順，有歡笑，自然也少不了淚水，我們需要有對成功的經(jīng)驗和方法的傳承，但我們同樣需要洞明大家心目中所謂的 “功能性傷跡”，并進(jìn)行借鑒和改進(jìn)，當然，更多的還是讓那一抹抹曾經(jīng)的小傷跡隨風(fēng)而去吧!
1、時(shí)過(guò)境遷，我們更應著(zhù)眼于未來(lái)
“成績(jì)只能代表過(guò)去，并不能代表未來(lái)，所以我們不能總是沉醉地過(guò)去，因為道理很簡(jiǎn)單，我們生活在現實(shí)的今日里，我們所付出的努力是為了獲取明天更大的收獲與成功”。這是新員工培訓中，在講職業(yè)心態(tài)時(shí)我經(jīng)常會(huì )對新員工講的一句話(huà)。同樣的道理，企業(yè)的發(fā)展，我們不能總把思維停留在業(yè)績(jì)的光環(huán)中，今天經(jīng)濟體制早已轉變成了竟爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟體制。這也意味著(zhù)落后會(huì )更加的被動(dòng)，因此除了需要分析今日的竟爭對手，更需要關(guān)注未來(lái)潛在的竟爭對手的變化。只有這樣我們才能更好地立足現在，放眼未來(lái)，我們的決策才不會(huì )偏離既定的路線(xiàn)。
從另一個(gè)意義上講，大海里航行的船，在失去了航標后必然是漂忽不定，因此企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)戰略思想的高度統一，而從我們企業(yè)來(lái)看，恰恰我們缺少了這樣的一個(gè)航標，所以無(wú)論是企業(yè)愿景、還是企業(yè)的戰略、3-5的規劃，我們都需要一個(gè)明確的指引和清晰的介定，否則我們永遠只能是水面上的一片葉，在沒(méi)有理想與使命的狀態(tài)下，任由自生自滅。
2、思想不變，就不會(huì )有根本上改變
在本次會(huì )議當中，很多負責人言談中都曾闡述這樣一個(gè)話(huà)題：雞蛋相生理論。其實(shí)先有雞還是先有蛋并不重要，重要的是我們的意識的改變，思維一定要跳出定勢的怪圈，正如條條道路通羅馬一樣，如我們沒(méi)有行動(dòng)的意識，總在沉浸在思考走那條路的困惑中，結果到頭，我們是原地踏步，并沒(méi)有真正有效地向目標行動(dòng)起來(lái)。
當然，企業(yè)的變革，我們不能只停留在外在的行動(dòng)上，要有質(zhì)的改變，更多地還是需要我們從思想上的徹底改變。好比我們帶著(zhù)有色眼鏡去看事物一樣，看到的永遠是不真實(shí)的或被遮掩了的，那時(shí)侯，我們依舊總是沉浸在剪不斷，理還亂的迷茫中。
另一方面，企業(yè)的發(fā)展應是與時(shí)俱進(jìn)的，所以從上到下，我們的思想意識都應有高度的統一，不合時(shí)宜的東西，我們更需要從上到下痛下決心，無(wú)論是管理機制，還是企業(yè)的生存之道，共贏(yíng)都是現實(shí)中不能或缺的。
3、標準化，是為了更好地工作和正確的工作
標準化管理，這是很多企業(yè)有效管理的一套機制�？催^(guò)關(guān)于海爾OEC管理方面的一個(gè)故事：OEC目標系統將所有的物和事進(jìn)行分解，強調“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人，每一天，每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃，都清楚地表明責任人和監督人，有詳細的工作內容的考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到獎?dòng)欣�、罰有據，同時(shí)追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實(shí)現基礎管理的精細化。比如，冰箱車(chē)間、辦公室、材料倉庫有 2964塊玻璃，每一塊玻璃規定由誰(shuí)負責擦拭。另外，海爾還把冰箱生產(chǎn)分解為156個(gè)工序、545個(gè)作業(yè)。作業(yè)標準和動(dòng)作、個(gè)人責任和獎罰都被明確地規定在《質(zhì)量?jì)r(jià)值手冊》里。在海爾從管理者到員工，每個(gè)人每天都事先清楚應該做什么，按什么樣的標準執行，干到何種程度，領(lǐng)取什么報酬。
其實(shí)這段話(huà)就已經(jīng)給我們擅述了標準化的思想，其實(shí)在本次論壇中，也有很多的部門(mén)負責人提到過(guò)這樣的管理模式，只不過(guò)提法名曰“傻瓜式”管理而已，但今天再對照海爾的OEC管理法，我們確實(shí)有些落伍了。標準化，是我們下一步管理的基礎。
4、我們需要的是“1+1+1大于3”的效果
在我們企業(yè)里，還存在比較明顯的一個(gè)問(wèn)題在于，職權與分工在一定程度上的不明確，即本次論壇中多次提出的責權利的不對等，其實(shí)這種現象在很多公司或多或少地都存在，并不見(jiàn)怪即怪，形成這種現象，有歷史遺留的問(wèn)題，有現存的職權介定不清的問(wèn)題，也有制度和流程不規范方面的問(wèn)題，雖然看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但引發(fā)的各種利益分配、權責方面的紛爭還是比較強烈的，這種紛爭從一定程度上，個(gè)人認為久而久之就會(huì )演變成企業(yè)內一種無(wú)形的能耗。在此為了更好地理解這種內耗，我們借用力學(xué)的合力概念來(lái)解釋。試想想內耗大的企業(yè)，一部分人形成左傾主義思想，一部分形成右傾主義思想，能量都在不知不覺(jué)中消耗了，企業(yè)對外的戰斗力又從何體現呢?積極性又從何顯現呢?企業(yè)的活力又從何展現呢?我們是一個(gè)需要靠利潤支撐獲得發(fā)展的企業(yè)，在竟爭日益激烈的今天，我們更需要生產(chǎn)力的不斷提高，更需要綜合管理水平的不斷提升，而這種提升，需要的是每個(gè)企業(yè)人的智慧與力量，同心協(xié)力，更需要形成一種“1+1+1大于3”的結果。
5、加強信息流的對稱(chēng)性，是正確管理決策的根本
本次論壇中，諸如：產(chǎn)品定位迷茫、職能部門(mén)各自為政、溝通技能流于形式，未發(fā)自?xún)刃�、信息短路、內部協(xié)調缺失等問(wèn)題，層出不窮，這些問(wèn)題的出現，充分暴露了我們在信息傳遞上的不對稱(chēng)性。同時(shí)也間接地體現了內部矛盾的多重性，當然這與企業(yè)的現存機制不無(wú)關(guān)系，利益紛爭就是罪魁禍首。但話(huà)說(shuō)回來(lái)，解決這些問(wèn)題其實(shí)并不難，如對于所反映的“產(chǎn)品定位迷茫”來(lái)說(shuō)，閉門(mén)造車(chē)當然形成的結果是要么造出來(lái)的東西不實(shí)用，要么就是造價(jià)太高，需求少。只有將生產(chǎn)研發(fā)與市場(chǎng)需求結合起來(lái)，才最能達到研發(fā)出生產(chǎn)容易、市場(chǎng)需求量大的東西，所以銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)的有機結合就足顯重要了，這也說(shuō)明了產(chǎn)銷(xiāo)一體化會(huì )將會(huì )帶來(lái)的一些好處與改變。當然企業(yè)內部信息流暢了，對應的問(wèn)題也就順其自然的得到解決了。