消化富余人員和提高人力資源質(zhì)量，是企業(yè)人力資源優(yōu)化的兩大任務(wù)。只有努力構建起人才高地，企業(yè)才能立于不敗之地。提高人力資源質(zhì)量，我們必須重視以下一些途徑。
形成“人才是企業(yè)第一資源”的共識
人才重要。一般情況下，大家都會(huì )這么說(shuō)，但是，真要做起來(lái)，人們的認識卻并不是那么統一。
有的認為“我們單位里人已這么多，再引進(jìn)人干什么?”殊不知，單位里多的是年齡偏大、文化偏低、技能單一且偏弱的人，而缺的正是年齡較輕、文化較高、技能較強的人才。當然，現有的職工經(jīng)過(guò)培訓能得到提高，但是，企業(yè)緊缺的中高級人才并不是一年半載中能培養出來(lái)的，何況現有職工有各種各樣的客觀(guān)局限，就像一個(gè)普通旦角演員即使花二十年培養，也無(wú)法達到藝術(shù)家梅蘭芳的水平。
有的人認為“工作這么忙，哪有時(shí)間讓員工再去接受培訓?”現在的企業(yè)，為了節省成本，一般員工的編制都卡得比較緊，但是，當今時(shí)代是知識經(jīng)濟時(shí)代，知識更新的速度非�？�，有道是“磨刀不誤砍柴工”，有計劃地讓員工接受培訓教育，使員工掌握新知識、新訊息、新技能，是企業(yè)人力資源優(yōu)化一條非常便捷的途徑。
有的認為“像我們這樣的單位沒(méi)有必要引進(jìn)大學(xué)生和中高級人才，用大學(xué)生和中高級人才成本太高”，這種想法也很片面，大學(xué)生和高級人才的報酬是比一般員工高些，但是，他們對企業(yè)所做的貢獻也會(huì )比文化較低的一般員工大。就拿商場(chǎng)收銀來(lái)說(shuō)吧，老員工一筆一筆收進(jìn)來(lái)記賬，下班再加起來(lái)匯總，而大學(xué)生把收銀機和電腦聯(lián)用，下班一按鍵盤(pán)，不僅有了總賬，還能在瞬間做出各種銷(xiāo)售分析。至于中高級人才在企業(yè)決策、經(jīng)營(yíng)和管理中所發(fā)揮的作用，那就更不用說(shuō)了。當然，我們講學(xué)歷，也要講能力;講引進(jìn)人才，不能忽略企業(yè)內的員工培養;講引進(jìn)人才，也要注意人才結構，不能片面地一味強調非名牌大學(xué)本科以上不要，要避免人力資源無(wú)謂的高消費。
在人才問(wèn)題上不正確的想法很多，這里列出其中三種是想說(shuō)明：培養和引進(jìn)人才，提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，必須在企業(yè)中形成“人才是企業(yè)第一資源”的共識。
開(kāi)展調研，搞好人才需求預測
培養和引進(jìn)人才，應該有計劃、有目的地實(shí)施，否則，緊缺人才得不到滿(mǎn)足，也可能出現人才高消費，陷于人力資源工作的盲目性。因此，必須開(kāi)展調查研究，搞好人才需求預測。
調查研究，搞好人才需求預測，比較簡(jiǎn)單的方法是，由企業(yè)各部門(mén)、各層次提出工作運行中需要補充的崗位人員數及具體要求，由人事部門(mén)匯總，提出可能內部調劑、經(jīng)培訓后充實(shí)或必須向市場(chǎng)招聘的具體意見(jiàn)，然后，經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層面審定，具體實(shí)施。但更為扎實(shí)的方法是，制訂調研計劃，明確調研標的，摸清本企業(yè)目前人力資源現狀，搞清人力資源現狀與企業(yè)承擔的任務(wù)和追求的目標之間的關(guān)系，然后，制訂與企業(yè)發(fā)展規劃相適應的人力資源建設計劃。
1996年7月，新黃浦集團實(shí)施政企分開(kāi)，為適應由機關(guān)向企業(yè)、計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變，集團在制訂三年發(fā)展規劃的同時(shí)，開(kāi)展了“新黃浦集團人才現狀及發(fā)展策略”的課題調研。調研以1992年1月和1996年6月為時(shí)點(diǎn)，設計了8張表格，對其間人員的性別、年齡、文化、技能、職稱(chēng)、引進(jìn)、離開(kāi)和1998年前需求狀況作了全面調查了解。調查資料顯示，1992年1月作為集團前身的黃浦區房產(chǎn)管理局，和1996年6月政企分開(kāi)前夕的集團，人員狀況已有了很大變化，青年職工較大幅度減少，中年職工占據主體;文化水平有提高，但與事業(yè)要求不相適應;中高級人才明顯增加，但尚需加快培養和引進(jìn)。在摸清人力資源情況的基礎上，集團制訂了“確立正確的‘人才觀(guān)’，重視在職員工再教育、引進(jìn)緊缺的高級人才、有計劃補充新生力量三個(gè)層面，注重人才的選、育、引、借、用、管六個(gè)環(huán)節的人才發(fā)展策略”。這一課題的調研和實(shí)踐成果，為政企分開(kāi)后集團的改革發(fā)展，奠定了很好的人力資源的基礎。
由于有了1996年10月的工作基礎，2001年12月的調研就相對比較簡(jiǎn)單了，僅填寫(xiě)匯總了職工結構狀況的一張表格，與1996年6月的作對比，為便于分析，再就性別、年齡、文化、技能等各方面制作對比表，經(jīng)對比，發(fā)現集團經(jīng)過(guò)五年歷程，人力資源狀況發(fā)生了很大變化：
(1)人員總數大幅度減少，由4595人減少到524人，減少了87.7%。
(2)男女職工比例變動(dòng)不大，仍為64：36。
(3)35歲以下青年職工比例大幅增長(cháng)，達到45.2%，增加了26.9%，特別是28歲以下職工，由6.4%增加到24.8%;36-50歲中年職工由原先占職工主體的72.8%下降到47.3%;51歲以上職工比例由8.7%下降到7.4%。上述數據說(shuō)明集團人力資源年齡結構已比原來(lái)合理，特別是青年職工比例接近50%，說(shuō)明集團人力資源后勁較大。
(4)員工文化程度有了很大提高，小學(xué)文化程度人員已沒(méi)有了;初中文化程度已由63.9%下降到10%;高中、中專(zhuān)、中技文化程度由25%提高到38%;特別是大專(zhuān)以上文化程度達到51%，大大超過(guò)原先的11.2%，且有了4名博士。
(5)工人和管理人員的比例發(fā)生很大變化，工人由員工總數73.8%下降到32.6%;管理人員由26.2%增加到67.4%。說(shuō)明集團的產(chǎn)業(yè)結構已發(fā)生了很大變化。
(6)工人的技術(shù)級別明顯提高，初級由71.9%下降到49.1%;中級由26%下降到14.6%;而高級工由2.1%上升到36.3%。
(7)管理人員的職稱(chēng)狀況方面，無(wú)級別人員由6.7%上升到22.4%，這主要是新進(jìn)大學(xué)生及從三資企業(yè)等方面來(lái)的人員以前沒(méi)有級別。初級由71.4%降到33.1%;中級由19.7%升到38.2%;高級由2.2%增加到6.2%。
上述數據說(shuō)明，集團員工的性別比和年齡結構已趨合理，但高中文化程度以下的員工還占到48%，職工的文化程度還要繼續提高。初級技術(shù)等級的工人占49.1%，還要培訓提高。管理人員的職稱(chēng)狀況尚需改善，占22.4%無(wú)職稱(chēng)人員要引導參考職稱(chēng);高級職稱(chēng)人員占6.2%，還需培養和引進(jìn)。根據集團新一輪五年發(fā)展規劃，以房地產(chǎn)為主業(yè)、高科技為發(fā)展方向的定位，以及提高工作效率和工作效益、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量的要求，還需要補充中高級工程類(lèi)、會(huì )計類(lèi)管理人員，以及高科技項目運作、資產(chǎn)運作方面的專(zhuān)業(yè)人才。實(shí)踐使我們認識到，調研分析是需求預測的基礎，科學(xué)的需求預測則為人力資源建設提供了努力方向，而人力資源建設則為企業(yè)發(fā)展規劃的實(shí)施，提供了組織人事上的保障。