本文分析了高流動(dòng)性的原因，并提出了相應的對策。
一、知識型員工的界定
研究知識型員工，首先要明確知識型員工的定義。最早給出知識型員工定義的是美國管理學(xué)大師彼得—德魯克，他指出知識型員工即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在我國對于知識型員工的通俗說(shuō)法有很多，例如知識分子、腦力勞動(dòng)者、白領(lǐng)、科技等。筆者理解的知識型員工，即具有較高的專(zhuān)業(yè)技能、知識水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)新技術(shù)、新知識、新理念的載體，能運用自身?yè)碛械男录夹g(shù)、新知識為企業(yè)創(chuàng )造出較高價(jià)值，實(shí)現知識和資源價(jià)值增值的群體。
隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入展開(kāi)，市場(chǎng)經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化，我國的企業(yè)也逐步由勞動(dòng)密集型向智力密集型轉型，對于知識型員工的需求迅猛增長(cháng)，知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)競爭的核心力量。尤其是近幾年來(lái)國家加大了對知識產(chǎn)權的保護力度并積極倡導知識創(chuàng )新在企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展中的重要作用，促使知識型員工在國內企業(yè)員工中的占比迅速提高，他們逐步成為了企業(yè)發(fā)展的主力軍。
二、知識型員工流動(dòng)性強的原因
由于知識型員工具有較高的專(zhuān)業(yè)技能、較強的學(xué)習能力和創(chuàng )新能力，所以該類(lèi)型的員工往往可以更快地面對新的工作任務(wù)，具有很強的適應能力，他們往往更容易成為其他企業(yè)吸引人才的目標。而且，知識型員工往往更忠誠于自身的專(zhuān)業(yè)，而不是所工作的企業(yè)，或者企業(yè)領(lǐng)導。因而知識型員工體現出具有較強的流動(dòng)性特征。知識型員工流動(dòng)原因具體表現在以下幾個(gè)方面：
1.知識型員工具有較高的創(chuàng )新能力和稀缺性，容易成為其它企業(yè)吸引人才的目標。
知識型員工一般具有較高的素質(zhì)和知識水平，所以他們能夠通過(guò)分析、判斷、抽象進(jìn)而創(chuàng )新有用知識。另外，他們的創(chuàng )新能力是在特定情況下實(shí)踐所形成的經(jīng)驗積累，同時(shí)為了培養這些能力與技能是具有一定難度的并且需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，所以這種創(chuàng )新能力也體現出了知識型員工的稀缺性。因此，知識型員工更容易成為其它企業(yè)吸引人才的目標。
2.知識型員工的較高層次的需求。
按照馬斯洛提出的需求層次理論：生理上的需要、安全上的需要、情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現的需要五個(gè)方面，知識型員工的需求更多地表現在尊重的需要和自我實(shí)現等高層次。他們除了關(guān)心個(gè)人事業(yè)的成敗、個(gè)人的聲望得到社會(huì )的承認外，還十分重視企業(yè)能否提供與自己能力相匹配的工作機會(huì )，最大程度地發(fā)揮個(gè)人能力，進(jìn)而實(shí)現自己的人生規劃目標。一旦當前所就職的企業(yè)不能滿(mǎn)足其更高的發(fā)展需求，就可能會(huì )流動(dòng)到其它更合適的企業(yè)去。
3.知識型員工工作自主性較大。
文章已經(jīng)指出知識型員工更加強調需求的較高層次，所以他們更渴望民主與自由，強調工作中的“自我管理”，希望企業(yè)能對其所從事的工作給予更多的自主權，使其能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，以此獲得一份與自己創(chuàng )造財富相稱(chēng)的報酬。正因為其自主性較大，因此，與其它企業(yè)接觸，熟悉其它企業(yè)的機會(huì )也較多。這些都可能會(huì )促使流動(dòng)的發(fā)生。
4.知識型員工具有較高的相對價(jià)值。
知識型員工的價(jià)值在于他們能夠將依附于他們身上的經(jīng)驗、知識、技能及創(chuàng )新能力“奉獻”出來(lái)，并促使這些潛在的知識與技能轉化為企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。即知識型員工的價(jià)值在于將有價(jià)值的知識帶給企業(yè)，并促使這些知識商品化，因為知識可以提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期利潤。因此，其它企業(yè)也更愿意從別的企業(yè)直接得到成熟的、能直接創(chuàng )造較高價(jià)值的知識型員工。
5.知識型員工的成果難以量化和評估。
由于知識型員工的工作成果常常是以某種思想、創(chuàng )新技術(shù)、管理創(chuàng )新等形式出現，可見(jiàn)其勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，不像非知識型員工所取得的有形工作成果那樣容易被量化和評估，其產(chǎn)生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價(jià)。最主要的是，由于科技的迅猛發(fā)展和國家相關(guān)政策的鼓勵與支持，企業(yè)創(chuàng )新意識和創(chuàng )新速度明顯加快，許多知識創(chuàng )新和科研成果的最后形成，都不可能由一個(gè)人單獨完成，必須依靠團隊的共同努力與合作，所以其成果往往是知識型員工集體智慧的結晶和共同努力的結果，很難進(jìn)行分割，因而也就很難進(jìn)行量化和評估。員工和企業(yè)對個(gè)人價(jià)值的評估往往有偏差，這種偏差很容易導致員工流動(dòng)。
三、知識型員工流動(dòng)的對策分析
追求個(gè)體發(fā)展和事業(yè)的成功是知識型員工最大的特征之一，只有將公司的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展協(xié)調起來(lái)，讓員工看到不斷發(fā)展的希望，才能真正調動(dòng)他們的積極性，充分發(fā)揮他們的潛質(zhì)，才能切實(shí)留住人才。
1.需求多元化。
依據馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分為以下幾個(gè)層次：基本需求——發(fā)展性需求——享受性需求。這一理論同樣適用于知識型員工的需求模式，因為知識型員工特別是年輕的員工十分注重自身個(gè)體的職業(yè)發(fā)展。不同性格、不同職位的員工對自身的需求有所差異，要設計出一套針對不同需求的激勵制度。對公司中下層員工側重于其基本需求的滿(mǎn)足，有選擇性地提供不同崗位職務(wù)的員工自身發(fā)展需求預期。對公司高層管理人員側重于其享受性福利需求，提高他們的需求滿(mǎn)意度和公司的認同感。
2.薪酬激勵。
根據行業(yè)形勢，從實(shí)際業(yè)績(jì)、個(gè)人能力、參照行業(yè)市場(chǎng)與人才市場(chǎng)幾個(gè)方面，制定由固定崗位薪酬、績(jì)效薪酬、福利性津貼三部分組成的內部薪酬福利制度。例如，在金融證券公司中，知識型員工以知識的創(chuàng )造、運用和產(chǎn)品增值為主要工作內容。因傳統的薪酬福利管理在激勵知識型員工的目標上是單一的，激勵方式缺乏系統性，效果欠佳，更無(wú)法有效支撐公司發(fā)展戰略，結果導致公司的激勵政策失效，關(guān)鍵人才流失。
3.職業(yè)發(fā)展激勵。
知識型員工自我發(fā)展目標絕非僅僅滿(mǎn)足于對現有工作的勝任，其目標是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎，創(chuàng )造條件。他們渴望自我成長(cháng)，自我發(fā)展，自我價(jià)值。他們加入企業(yè)不僅僅是為了獲得物質(zhì)報酬，還希望能發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)，成就自己的事業(yè)，有著(zhù)內在成就的動(dòng)機。如果在某一企業(yè)不能得到發(fā)展，他們很可能會(huì )離開(kāi)公司去謀求新的發(fā)展機會(huì )。因此，企業(yè)在為知識型員工提供一份與貢獻相稱(chēng)的報酬之外，還應健全人才培養機制，建立職業(yè)發(fā)展規劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，使其具備一種終身就業(yè)的能力。
4.激勵。
“三流企業(yè)靠技術(shù)，二流企業(yè)靠管理，一流企業(yè)靠文化”。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，所創(chuàng )造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。企業(yè)要樹(shù)立“人本”理念，給知識型員工營(yíng)造出寬松、融洽的工作環(huán)境和簡(jiǎn)單、平等的人際關(guān)系，搭建暢通的言論平臺，讓他們對企業(yè)的管理和發(fā)展暢所欲言，建立溝通業(yè)務(wù)、交流技術(shù)、參與企業(yè)管理的渠道，建立人性化管理方式，淡化權力距離，淡化級別意識，讓人本思想滲透到整個(gè)企業(yè)中。優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦建立起來(lái)，是留住知識型員工的有效方式和重要手段。