離職的真相

　　馬云曾經(jīng)說(shuō)：?jiǎn)T工的離職原因很多，只有兩點(diǎn)最真實(shí)，第一，錢(qián)，沒(méi)給到位;第二，心，委屈了。

　　隨著(zhù)80后已走上管理崗位或成為骨干員工，90后已漸漸在職場(chǎng)上嶄露頭腳，職場(chǎng)主流已是獨生子女的一代，他們被貫以“自我意識覺(jué)醒”、“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一代，他們更關(guān)注自己與企業(yè)價(jià)值觀(guān)、思維和行為模式是否契合;具有網(wǎng)狀思維模式，使得跨界和轉行不再是不可逾越的障礙;沒(méi)有后顧之憂(yōu)，更關(guān)注自我的感受等等，這都致使人才的流動(dòng)速度加速。同時(shí)，由于高素質(zhì)人才供求的不匹配，競爭對手之間激烈的薪酬競爭，激進(jìn)的招聘模式等外部因素，也使人才保留的難度越來(lái)越大。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算等科技因素不斷發(fā)展的背景下，人力資源從業(yè)者將面臨更多的挑戰：如何盤(pán)活組織內現有的資源，并重新加以利用?只有做得好，才能給人才以更多的發(fā)展機會(huì )和跳躍式的成長(cháng)空間。

　　因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)在迫使企業(yè)和職能部門(mén)不得不對市場(chǎng)、用戶(hù)、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈，乃至必須對整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視和思考。特別是對于企業(yè)的最重要資源——人才，要重新思考如何用互聯(lián)網(wǎng)精神去留人留心。

　　把員工當客戶(hù)

　　法國思想家伏爾泰的一句話(huà)：“我不同意你說(shuō)的話(huà),但我誓死捍衛你說(shuō)話(huà)的權利”，一度被認為是集中反映了互聯(lián)網(wǎng)精神�？梢哉f(shuō)，平等是互聯(lián)網(wǎng)重要的基本原則。

　　不得不承認，這個(gè)時(shí)代的員工需求越來(lái)越多元，且物質(zhì)和精神需求都非常高。我們很難再找到“只看在錢(qián)的份上”的員工。金錢(qián)的需求已經(jīng)退居次要位置，而更多的軟性的激勵，已成為真正留住員工的要素。

　　在“用戶(hù)驅動(dòng)產(chǎn)品”的時(shí)代，HR是否考慮過(guò)自己的客戶(hù)——員工的需求變化。京東商城，這個(gè)有著(zhù)6萬(wàn)員工的企業(yè)，他的企業(yè)大學(xué)在運用互聯(lián)網(wǎng)思維，做著(zhù)令員工尖叫的課程，在抓住員工的痛點(diǎn)、尖叫點(diǎn)和引爆點(diǎn)上，做足了文章。此時(shí)，留住人心的關(guān)鍵點(diǎn)就是：你能不能用員工的方式與之對話(huà)，能不能讓員工成為企業(yè)的忠實(shí)粉絲。當HR們還在思考如何給員工做培訓更吸引人、如何做維護員工關(guān)系更貼心、如何做激勵更有效時(shí)，不妨問(wèn)問(wèn)你的客戶(hù)：你們的需求在哪里?你們需要怎樣的產(chǎn)品?是不是可以滿(mǎn)足個(gè)性化的需求?

　　人力資源應該告別大規模定制時(shí)代，而走向更加個(gè)性化的服務(wù)時(shí)代。人力資源部門(mén)要提升自己的戰略地位，就要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，必須從關(guān)注“事務(wù)”轉變成兼顧“人”。隨著(zhù)近兩年來(lái)廣泛提倡的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的概念，正是在加速人力資源工作走向以“用戶(hù)需求”為核心價(jià)值的步伐。

　　于是，當組織和員工可以在一個(gè)頻率上對話(huà)，通過(guò)平等的溝通平臺，用相通的語(yǔ)言去溝通，必然會(huì )提升員工的滿(mǎn)意度。

　　大數據中的秘密

　　曾經(jīng)，企業(yè)會(huì )請專(zhuān)業(yè)的調研機構做薪調查，以了解和界定自己企業(yè)薪酬的競爭力。然而，今天的薪酬，已經(jīng)可以說(shuō)是越來(lái)越透明。百度上一個(gè)發(fā)問(wèn)，就會(huì )有網(wǎng)友爭相搶答，曬工資、曬福利，簡(jiǎn)單得像曬被子一樣稀松平常。

　　而互聯(lián)網(wǎng)思維的特點(diǎn)是，一切以數據為支撐，而這些海量的數據，也并不難獲取，關(guān)鍵在于你是不是進(jìn)行了更深入的分析，甚至是不斷地將信息組合，再次利用。如要通過(guò)數據分析，不難發(fā)現員工行為背后的蛛絲馬跡。像員工的出勤率突然變少，培訓活動(dòng)參與不積極，等等，都可能反映出一些動(dòng)向。此時(shí)，需要HR和管理者細心了解和觀(guān)察這些現象產(chǎn)生的原因。

　　同時(shí)需要學(xué)會(huì )，通過(guò)建立模型，將大數據進(jìn)行有效分析，可從中總結出人力資源工作開(kāi)展的軌跡和規律。比如，什么樣的管理方式，能提升當下人員的穩定性?員工為什么會(huì )留在公司或離開(kāi)公司?員工的哪些潛在訴求可能被忽略?在現有的人才流失率中，有多少是關(guān)鍵人才?又有多少在職人員可能面臨著(zhù)這些問(wèn)題?這些都可以通過(guò)數據進(jìn)行認真的分析和比對，隨后給出更為科學(xué)的激勵方案。

　　不可忽視的“去意”信號

　　眾所周知，管理幅度與管理層次直接影響著(zhù)管理的效率。作為HR，留人、留心你能做多少工作?你最能做、也最該做好的是將有限的資源，最大化的去留住組織需要的人才。

　　除了薪酬設計、培訓設計、員工關(guān)系管理等關(guān)鍵問(wèn)題，HR們同樣需要借助外力——老板、中高層管理者，從組織架構、企業(yè)文化、領(lǐng)導力、戰略等等方面，推動(dòng)人才保留計劃的實(shí)現。

　　HR更需要借助關(guān)鍵人才，去留住更多的關(guān)鍵人才，成為業(yè)務(wù)經(jīng)理在領(lǐng)導力方面的輔導員，使員工不會(huì )因為其行為失當而造成流失。甚至，HR也該有意識地統計，某個(gè)經(jīng)理人團隊的員工流失率。當某個(gè)經(jīng)理人麾下的員工離職率高于企業(yè)普遍水平或同行業(yè)、同業(yè)務(wù)類(lèi)型的水平，那么是不是意味著(zhù)需要針對其本人進(jìn)行輔導?或者這個(gè)經(jīng)理人，會(huì )否存在某些領(lǐng)導力方面的問(wèn)題?

　　最后，如果當你發(fā)現員工有以下情形，就要注意，他可能有“去意”了。

　　首先，性情突變。無(wú)論是員工突然從叛逆變得溫順，還是曾經(jīng)溫順的員工，突然開(kāi)始與人發(fā)生沖突，都可能是他開(kāi)始表達：不爭或者不忍了;

　　第二，請假和出去接電話(huà)的次數增多(除身體原因外)，又沒(méi)有什么具體、明確的理由;

　　第三，欲言又止，對工作熱情減弱，不愿意接受原本能勝任的工作任務(wù);

　　第四，什么都不拒絕，卻又不好好完成;

　　第五，關(guān)心社保、公基金的轉移，以及催促報銷(xiāo)等問(wèn)題;

　　第六，微博、微信這些互聯(lián)網(wǎng)平臺上出現反常狀態(tài)，都可能是一種信號。

　　最后，還是要老生長(cháng)談，即使員工要離開(kāi)，也要讓他心懷感激地離開(kāi)。誰(shuí)敢斷定，老員工將來(lái)不會(huì )重回老東家，或成為老東家的業(yè)務(wù)伙伴呢?有時(shí)，留住人心比留住人更重要。