一個(gè)人殺人多過(guò)救人的醫生，一個(gè)犯罪多過(guò)破案的警探，一個(gè)把學(xué)生越教越笨的教師……你怎么看這種現象?假如你發(fā)現了這些反�，F象，與其說(shuō)是例外不如事淺規則，其實(shí)大多數醫生、警探、教師都是這樣的，那你又將作何感想呢?你一定會(huì )義憤填膺，呼吁進(jìn)行變革!

　　既然如此，那么，當你手上的數據告訴你大多數不是在點(diǎn)燃員工中心熱情的火焰，反而是在掐滅它們時(shí)，你又為什么無(wú)動(dòng)于衷了呢?當我們的管理體制不但沒(méi)有鼓勵員工去取得杰出成就，反而屢屢是他們受挫，我們?yōu)槭裁床簧鷼饽?5名員工當中只有一人真正“投入”與他們的工作之中、原以為自己的雇主“竭盡全力”。10個(gè)人洞中差不多有4個(gè)人在大部分時(shí)間里——或者完全——“心不在焉”。這些數據為已——“習以為常”的管理行為敲響了警鐘。

　　對大部分經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，和投入度都排不上第一、第二甚至第三號議題，對此我們難道不應該感到羞愧嗎?又怎樣解釋這種現象呢?我覺(jué)得有三種可能。

　　1、 忽視�；蛟S經(jīng)理們沒(méi)有意識到大部分員工在工作中都受到情緒的左右�；蛟S他們本身就缺乏足夠的情商，未能認識到底層的不滿(mǎn)情緒影響到了大部分員工，但是我覺(jué)得這種可能性不大。任何看過(guò)Dilbert連載漫畫(huà)的人，都心知肚明：在大型組織中，玩世不恭和消極怠工是通病。

　　2、 不關(guān)心。經(jīng)理們知道許多員工在工作中無(wú)精打采，但就是覺(jué)得無(wú)所謂，或者因為早已習慣于麻木不仁的企業(yè)文化，對這種現象已然失去了感覺(jué)，又或者是因為他們不認為從財務(wù)的角度而言敬業(yè)者投入有什么重要性——有當然最好，沒(méi)有也不是不能過(guò)日子。很多經(jīng)理人至今還沒(méi)有弄清楚敬業(yè)與財務(wù)成功之間的關(guān)聯(lián)。員工投入程度高的公司與不高的公司相比，收入增長(cháng)率和利潤率都要更高——而且享受工作與盈利能力之間的關(guān)聯(lián)度隨著(zhù)時(shí)間的推移還會(huì )與日俱增。

　　3、 沒(méi)能力。有可能經(jīng)理們對員工敬業(yè)度是很重視的，但卻想不出來(lái)辦法來(lái)蓋上現狀。畢竟，很多工作本身是很乏味的。零售業(yè)營(yíng)業(yè)員、工廠(chǎng)工人、電話(huà)迎接匯總新的工作人員、行政助理——在工作中他們當然不會(huì )起勁，會(huì )起勁才怪。經(jīng)理們覺(jué)得自己就好比獄長(cháng)，哪一天犯人突然全體洋溢著(zhù)幸福感，它們一定會(huì )嚇一跳的。

　　在近日商界，并非最大的才是盈利的，而是必須做到最具特色、最與眾不同。在知識上瓶花的世界里，能夠生產(chǎn)出非標準化知識的公司將獲得回報。在這個(gè)世界里，除了資本利潤里之外，成功是按照每人員工平均創(chuàng )造的利潤額來(lái)衡量的，正如你會(huì )料想到的，蘋(píng)果公司的人均利潤和凈固定資產(chǎn)利潤率都要比競爭對手高得多。

　　你的公司在相應的生態(tài)環(huán)境中處于什么位置并不重要，縱向或橫向整合程度也不那么重要，重要的是顧客感知價(jià)值(customer perceived value)的份額，以及創(chuàng )造該價(jià)值所耗費的成本：差異化的程度越高，分享到的行業(yè)利潤的份額也就越大。

　　顧客每天早上醒來(lái)就會(huì )問(wèn)“有啥新東西、不一樣的東西、神奇的東西?在這樣一個(gè)世界里，你的成功取決于你釋放員工的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和激情的能力。只有當所有人都全身心的團結在一起、投入到工作中去、以公司使命為自己的奮斗目標時(shí)，這才能成為可能。

　　能力的六個(gè)層次

　　在我的專(zhuān)著(zhù)《人在工作中的能力層次》當中，我指出能力分為六個(gè)層次：

　　第1層：服從。聽(tīng)指揮服從命令的員工每天準時(shí)上下班，遵守所有的規章制度。服從是很重要的，沒(méi)有服從，大型企業(yè)根本無(wú)法運轉。

　　第2層：勤奮。勤奮的員工努力工作，不完成工作絕不下班，將做出良好成績(jì)是為己任。同樣的，這也很重要。創(chuàng )建“贏(yíng)”的組織不可能靠懶漢。

　　第3層：專(zhuān)業(yè)。這一層設計學(xué)識，個(gè)人勝任力——具備世界級技工的員工，訓練有素，求知欲強。

　　問(wèn)題是，服從、勤奮和專(zhuān)業(yè)勝任力在這個(gè)世界某些地方，已經(jīng)成為了幾乎不花錢(qián)就能買(mǎi)到的東西了(因此，美國企業(yè)把數百萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位外包到了國外)。但“工資套利”不能作為打造長(cháng)期競爭力優(yōu)勢的戰略。假如服從、勤奮和專(zhuān)業(yè)勝任力就是你從你的員工那里所能得到的全部的東西，那你的公司就輸定了。你必須爬上更高的能力層次。

　　第4層：主動(dòng)性。專(zhuān)業(yè)之上是主動(dòng)性——當員工看到問(wèn)題或機會(huì )出現，就立即投入行動(dòng)，無(wú)需等待命令等，不受職位描述一欄的束縛，本鞥地采取積極主動(dòng)的行動(dòng)。

　　第5層：創(chuàng )造性。有創(chuàng )造性的員工渴望挑戰傳統思維，總是試圖獵取行業(yè)中的偉大創(chuàng )意。

　　第6層：激情。處于最頂端的能力是激情——這種員工將工作是做使命召喚，視作把世界變得更好的途徑。對于這些擁有“赤子之心”的員工，職業(yè)與嗜好之間的分界線(xiàn)，用“模糊”這個(gè)詞來(lái)形容已經(jīng)算是最不夸張地了。他們把自己“獻身于”工作。其他員工做一天和尚撞一天鐘，他們卻能夠全情投入。

　　在今天的創(chuàng )意經(jīng)濟中，上述六種能力中處于上層的這三種能力窗在除了最多的價(jià)值。敢做敢為、想象力、熱誠是競爭性差異化的最終根源。而事情的關(guān)鍵也在這里。人的這些高層次能力是天生的，是逼不出來(lái)的。你可以叫一個(gè)人熱情一點(diǎn)、創(chuàng )造性強一點(diǎn)，但不見(jiàn)得有用。每個(gè)人每天自主決定是否要釋放這種天賦——在大多數情況下他們選擇不是放。

　　縱觀(guān)歷史，經(jīng)理們總是將取保員工服從于組織的目標是為首要任務(wù)——讓員工順從地、勤奮地、專(zhuān)業(yè)的工作。今天，我們應當將“組織第一，個(gè)人第二”口號倒過(guò)來(lái)講了。不是問(wèn)我們怎樣讓員工更好的服務(wù)于組織，而是應當問(wèn)：我們怎樣打造一個(gè)好的組織，讓員工將自己的杰出天賦在工作中釋放出來(lái)?經(jīng)理們應當怎樣營(yíng)造一種文化，激發(fā)員工做出杰出貢獻，并對釋放出激情、想象力和主動(dòng)性的員工進(jìn)行獎勵?在我們的創(chuàng )意經(jīng)濟中，公司產(chǎn)生新的洞察并打造新的知識以強化顧客家只能有多快?為避免知識商品化的詛咒，公司必須成為游戲規則的改變者——這就要求員工積極主動(dòng)、發(fā)明創(chuàng )造、充滿(mǎn)激情。最重要的能力恰恰是那些最嫩管理的能力;因此，我們就必須將重點(diǎn)從能力的管理轉向能力的釋放。

　　沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導人可以對鼓勵員工全情投入創(chuàng )造未來(lái)的工作挑戰熟視無(wú)睹。在工業(yè)時(shí)代和知識經(jīng)濟時(shí)代，敬業(yè)投入或許是錦上添花的東西，但是如今它已經(jīng)成為左右比賽勝負的全部關(guān)鍵所在。

　　你可能會(huì )說(shuō)：我倒是想營(yíng)造一個(gè)讓員工高速投入的工作環(huán)境，但這班替我打工的伙計不是在制造什么高新技術(shù)神奇產(chǎn)品，他們所做的就是在呼叫中心接聽(tīng)電話(huà)，在酒店打掃房間，在超市收銀等等。工作本身沒(méi)什么勁，你怎能指望做事的人會(huì )很起勁呢?

　　你或許以為大多數人都恨自己所做的工作，然而在《韜�；輴�(Tower Watson)全球勞動(dòng)者調查》當中，86%的員工表示他們熱愛(ài)或者喜歡自己的工作。那么，為什么不讓他們更投入呢?上述調研團隊的負責人Julie Gebauer 注意到，有三件事情對于員工敬業(yè)至關(guān)重要：1)員工可以學(xué)習的范圍可以進(jìn)步的空間(成長(cháng)機會(huì ));2)公司的聲譽(yù)，以及公司在多大程度上致力于獨樹(shù)一幟(這樣的使命保證了員工愿意努力做出貢獻);3)領(lǐng)導人的行為和價(jià)值觀(guān)(他們是否值得信賴(lài)，人們是否愿意追隨他們)。

　　這些都是管理上的問(wèn)題!為員工個(gè)人創(chuàng )造人盡其才的空間正是經(jīng)理們的職責所在——他們不能盡展才華是經(jīng)理的責任。正是經(jīng)理們能夠傳達了令人信服、與社會(huì )合拍的愿景，并把它變成了沖鋒的號角——沒(méi)做到這一點(diǎn)是經(jīng)理們的責任。正是經(jīng)理們示范了什么樣的價(jià)值觀(guān)是受到褒獎的——做不到這一點(diǎn)，經(jīng)理是有責任的。每10個(gè)員工當中只有4個(gè)人認為高層管理者“真正關(guān)心員工的福祉”，“能開(kāi)放、坦誠地與員工溝通”、“制定的決策與員工的價(jià)值觀(guān)是一致的”。談及改善員工的投入狀況，我們不得不承認，假如說(shuō)員工不是很熱情，那不是因為工作沒(méi)勁——而是因為管理層差勁。