隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，消費水平越來(lái)越高，但工資水平卻停在原有的起點(diǎn)上，這對于年輕的求職者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是很大的壓力。他們希望自己能在崗位上實(shí)現更多的自我價(jià)值，來(lái)緩解這種壓力。于是總不停地尋找更適合自己發(fā)展的崗位，獲得個(gè)人發(fā)展的空間，隨之而來(lái)的離職現象也越來(lái)越嚴重，頻繁跳槽已成為一個(gè)無(wú)法避免的社會(huì )現象。人才流失，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的損失。企業(yè)應該如何最大限度地降低的離職呢?

　　一、員工離職成本分析

　　員工離職成本是指員工離職后給企業(yè)帶來(lái)的一系列成本和代價(jià)，包括實(shí)際成本和無(wú)形成本。實(shí)際成本包括取得成本、開(kāi)發(fā)成本等，無(wú)形成本包括空位成本、對其他員工精神上的影響、成熟員工到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機會(huì )成本等。

　　(一)取得成本

　　取得成本是指企業(yè)當初為獲得合適員工而在招聘、信息發(fā)布、資料甄選、面試考核等方面投入費用的總和。高層管理者的招募需花費更多的時(shí)間和精力，有時(shí)可能還會(huì )借助獵頭公司，則招聘的成本會(huì )更高，因此，他們的離職也會(huì )帶來(lái)更多的取得成本。

　　(二)培訓開(kāi)發(fā)成本

　　培訓開(kāi)發(fā)成本指企業(yè)為使員工達到勝任某個(gè)職位的技能并取得預期績(jì)效所付出的成本。具體包括實(shí)際付出的資料教材費、培訓師授課費、培訓場(chǎng)地占用費、受訓員工在受訓期間的薪金、受訓期員工勞動(dòng)時(shí)間損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓管理成本等費用。

　　(三)離職前低效成本

　　員工一旦有了離職的意向后，往往不再安心本職工作，對現有工作缺乏積極性與主動(dòng)性。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。

　　(四)空位成本

　　空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來(lái)員工離職到新的員工開(kāi)始工作之間存在一定的時(shí)間段，在這期間由于崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會(huì )造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會(huì )更高。

　　(五)損失的生產(chǎn)率費用

　　新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個(gè)過(guò)程會(huì )帶來(lái)?yè)p失的生產(chǎn)率費用，包括：被雇傭以前的空缺損失;相對于有經(jīng)驗的老雇員來(lái)講，作為新手只貢獻了部分的生產(chǎn)率;新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯和失誤所帶來(lái)的損失和浪費;合作者和主管為帶動(dòng)這個(gè)新雇員跟上組織速度所花費的時(shí)間，這會(huì )使他們的生產(chǎn)率降低;當離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時(shí)，這一損失會(huì )更大。

　　(六)離職者對留下者造成的心理影響

　　離職者給留下者帶來(lái)了一系列心理反應，比如會(huì )對留下者的工作滿(mǎn)意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會(huì )影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會(huì )造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計。另外，如果大規模的員工離職會(huì )對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會(huì )形成惡性循環(huán)，從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。

　　(七)雇員離職造成的企業(yè)知識技能損失

　　由于雇員離職，其在企業(yè)中積累的工作經(jīng)驗、工作技巧以及員工熟練的工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶(hù)關(guān)系。在知識經(jīng)濟時(shí)代，這是一項難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。

　　二、企業(yè)的應對措施

　　(一)降低招聘時(shí)的成本

　　招聘工作是人力資源管理經(jīng)常性的工作，一個(gè)組織要想永遠留住自己所需要的人才是不現實(shí)的，也不是人力資源管理手段所能控制的。當工作機會(huì )充裕時(shí)，員工流動(dòng)比例較高;當工作機會(huì )稀缺時(shí)，員工流動(dòng)比例較低，再加上組織內部正常的人員退休、辭退以及調動(dòng)，使得人員的補充成為一種經(jīng)常性的行為。招聘工作一方面直接關(guān)系到組織人力資源的形成，有效的招聘工作將在提高組織人員素質(zhì)和結構的同時(shí)，提升組織核心競爭力;另一方面，招聘和錄用是人力資源管理工作的基礎。有效的招聘工作能節約組織的招聘成本、提招聘效率，并為以后的培訓、考評、工資福利、勞動(dòng)關(guān)系等管理活動(dòng)打好基礎。成功招聘可以節約人力資源費用，避免巨大的經(jīng)濟損失。

　　1、招聘應堅持效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先首先表現在要確保錄用人員的質(zhì)量。根據組織人力資源規劃的用人需求以及工作分析得出的任職資格要求，運用科學(xué)的招聘方法和程序開(kāi)展招聘工作，如果暫時(shí)缺乏合適的人才，應做到寧缺毋濫。其次，效率優(yōu)先還表現為力爭以盡可能少的費用錄用到高素質(zhì)、適應組織需要的人員。根據不同招聘要求，靈活選用適當的招聘形式和方法，在保證招聘質(zhì)量基礎上，盡可能降低招聘成本。

　　2、適時(shí)地實(shí)行內部招聘。內部招聘是指通過(guò)內部提升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法從組織的內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。內部招聘可以節約成本。同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓項目，減少因職位空缺而造成的損失。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于組織對內部員工有較充分的了解，如對該員工過(guò)去的業(yè)績(jì)評價(jià)的了解，對員工的性格、工作動(dòng)機、工作態(tài)度以及發(fā)展潛能等有全面深入的考察。內部招聘就更有利于招聘到合適的人員，而且有利于提高人事決策的成功率。

　　(二)降低管理過(guò)程中的成本

　　有效地管理可以使員工的自身價(jià)值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段，同時(shí)也降低了人力資源管理的成本，最終可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　1、重視員工的培訓。企業(yè)里的員工盡管差異很大，但大多數都渴求不斷充實(shí)完善自己，提高自己的綜合素質(zhì)，能力得以充分發(fā)揮。作為管理者，一方面應通過(guò)各種有效的舉措，包括培訓來(lái)滿(mǎn)足員工的自尊、自我實(shí)現的需要，一旦這種需要得到滿(mǎn)足，就會(huì )轉換成深刻而持久的工作驅動(dòng)力，士氣高昂干勁倍增。另一方面，員工無(wú)法順利地完成自己的工作時(shí)，就會(huì )形成心理壓力，并在各方面表現出來(lái)，如工作出現失誤，產(chǎn)品質(zhì)量粗糙，損耗增加，公然違反員工守則或得罪顧客等。這種情況繼續發(fā)展下去，解雇或辭職的事情就有可能要發(fā)生。成功的培訓能提高員工的知識技能，轉變工作態(tài)度，強化行為規范，既減少盡責壓力，又可調動(dòng)員工的主動(dòng)性與積極性，這樣可以使其喜歡并留戀正在學(xué)習和成長(cháng)的工作崗位，從而減少人員的流動(dòng)，也有助于降低流失率和管理成本。

　　2、采取正確的薪酬管理。薪酬管理是指組織在經(jīng)營(yíng)戰略和發(fā)展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程。對于高級管理人員，可以采取浮動(dòng)工資占較大比重的薪酬策略;對于普通員工，可以采取浮動(dòng)工資比重較小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。組織支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟來(lái)源，是他們生存的基本保證。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著(zhù)五個(gè)層次的需求，而有效的薪酬管理能夠不同程度地滿(mǎn)足這些不同層次的需要，從而實(shí)現對員工的激勵。通常情況下，薪酬總額占組織成本總額的40%-90% ，通過(guò)有效的薪酬管理，組織可以將自己的總成本降低4%-6% ，從而可以擴大企業(yè)和利潤空間，提升業(yè)績(jì)。

　　(三)降低離職后的成本

　　在員工正式離開(kāi)企業(yè)后，應不斷保持電話(huà)、信件等的密切聯(lián)系，及時(shí)把企業(yè)新的情況和發(fā)展動(dòng)向告知離職員工，并對離職員工在新企業(yè)的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成離職員工信息庫。安排固定的聯(lián)系人，定期開(kāi)展一些關(guān)系的維持活動(dòng)，讓離職員工感受到來(lái)自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節慶、定期寄送公司刊物等等。這樣不僅可以感動(dòng)員工，鼓勵他們提出寶貴的意見(jiàn)，還可以宣傳公司以人為本的管理理念。必要時(shí)還可以采取返聘制度，動(dòng)員他們重返公司，使公司與離職員工實(shí)現雙贏(yíng)。因為老員工與新員工相比更熟悉公司文化、公司業(yè)務(wù)，這樣就大大降低了招聘成本和培養成本，還有可能為公司帶來(lái)新的經(jīng)驗。包括摩托羅拉、IBM在內的很多公司都針對主動(dòng)辭職的員工設立了“回聘制度”，將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”，這種做法值得公司借鑒。

　　三、結束語(yǔ)

　　員工離職是任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法避免的現象，也是職業(yè)場(chǎng)上一個(gè)很自然的規律。正常的人才流動(dòng)就像是血液的新陳代謝，運動(dòng)場(chǎng)上的接力賽。如果因為花費了培養的成本，就限制人才外流，是根本不可能實(shí)現的，況且即使實(shí)現了，企業(yè)機體也會(huì )老化，這種企業(yè)也難以生存。企業(yè)所要思考的是通過(guò)怎樣的方法來(lái)降低，降低企業(yè)的培養成本。怎樣為員工提供一個(gè)發(fā)展的平臺和提升的空間，這是最關(guān)鍵的。