導語(yǔ)：如何讓國企職位管理?yè)碛锌茖W(xué)的評定依據?如何體現職位價(jià)值?如何有效激勵國企員工?下面是小編整理的當HR遭遇國企:人力資源管理的變革之路的詳細內容，歡迎大家閱讀!

　　經(jīng)歷了半個(gè)多世紀的市場(chǎng)化競爭的中國天津外輪代理有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：天津外代)已成立六十周年，在回顧以往取得的輝煌業(yè)績(jì)時(shí)，也曾遭遇“成長(cháng)的煩惱”：20世紀80年代船舶代理行業(yè)先行“市場(chǎng)化”，天津港現在已有六十幾家船代公司，船舶代理行業(yè)的競爭愈演愈烈。面對競爭和變化起伏的挑戰必須得到高素質(zhì)人才群體的支持，2011年，在長(cháng)達一年的精心策劃和推動(dòng)下，天津外代發(fā)起了一次轟轟烈烈的人力資源管理變革，“3PTS”人力資源管理系統掀起了一場(chǎng)顛覆性的革命。變革的陣痛過(guò)后，員工滿(mǎn)意度逐年提升，戰略目標提前完成，實(shí)現企業(yè)利潤和員工收入三年翻番。

　　一、管理觀(guān)念有待更新，變革勢在必行

　　2010年，天津外代啟動(dòng)了封閉式的風(fēng)暴討論，構想人力資源變革框架。天津外代成立于1953年1月，是天津港股份有限公司和中國外輪代理有限公司共同出資組建的由天津港股份有限公司控股的有限責任公司，在天津塘沽地區是知名度很高的國有企業(yè)。作為國有企業(yè)，特別是天津外代這樣有悠久歷史，員工體制多樣化，機制不夠靈活的國企，大多員工聽(tīng)到改革難免有所排斥。若想成功變革，關(guān)鍵之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下決心實(shí)施變革，無(wú)論大會(huì )小會(huì )都表達明確的支持態(tài)度，這對人力資源部工作的推進(jìn)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　此次人力資源管理變革，凝聚的不僅是管理者的智慧，還有敢為人先的首創(chuàng )精神。天津外代將西方的管理理念結合中國國企的實(shí)際需求，以中西合璧的方式，形成天津外代獨有的 3PTS人力資源管理理論。就是在承認原體制下形成的成員既定利益的前提下，通過(guò)薪酬和績(jì)效體現員工貢獻差異，調動(dòng)大家的積極性，實(shí)現企業(yè)戰略目標。

　　在變革的實(shí)施過(guò)程中，為使人才測評更加科學(xué)合理，將公司不同性質(zhì)的職位細分為 12個(gè)序列，將有能力的員工選拔到更重要的崗位，給予更大的舞臺發(fā)揮才干，將能力達不到崗位要求的員工調配到適宜的崗位或離崗休養，這對于員工多年手捧 “金飯碗”的國企來(lái)說(shuō)，難度可想而知。

　　可以說(shuō)，這是一次徹底的變革，考驗的是管理者的開(kāi)放心態(tài)、公平公正、以及需要顧全大局的胸懷。

　　二、引入3PTS，盤(pán)點(diǎn)變革四大亮點(diǎn)

　　天津外代的變革是針對人力資源管理現狀和國有企業(yè)的特點(diǎn)，引進(jìn)當前先進(jìn)的人力資源管理理念，推出了以人為本、以激勵為核心、以戰略為導向的“3PTS”人力資源管理系統。

　　天津外代“ 3PTS”人力資源管理系統有效地整合了人力資源管理中的職位管理、薪酬管理、績(jì)效管理和人才管理四大核心領(lǐng)域的管理方案。職位管理，即建立全新的職位體系。國有企業(yè)的通病，是以工作年限定崗定薪，在老員工論資排輩之下，年輕人感覺(jué)沒(méi)盼頭。職位管理改革的方向是讓新、老員工共同發(fā)揮積極性主動(dòng)性。薪酬管理，是在新職級體系上建立薪酬體系，最后通過(guò)績(jì)效管理激發(fā)人才管理，促進(jìn)人才發(fā)展，特別是年輕員工的發(fā)展，完善激勵機制。人力資源管理體系的變革，如果沒(méi)有和戰略對接，它的變革就沒(méi)有方向性。我們的體系源于對企業(yè)戰略發(fā)展和人才發(fā)展的需要，包括戰略發(fā)展、人才引進(jìn)、人才發(fā)展、激勵機制。

　　天津外代人力資源管理變革有四大亮點(diǎn)。

　　1.勞務(wù)員工積分準入制

　　在2011年以前，天津外代本部是“在冊員工”和“勞務(wù)員工”兩種“身份”的員工“混編”共同進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，兩種用人體制注定了兩種“身份”員工的薪酬福利等方面都存在較大差異。

　　兩種“身份”員工共存，在一定時(shí)期緩解了企業(yè)人力資源的需求，但其多方面的差距形成了“不和諧”旋律。勞務(wù)員工薪酬福利沿用原有的“臨時(shí)工”待遇，故此與在冊員工之間存在著(zhù)相當大的差距。隨著(zhù)勞務(wù)員工不斷成長(cháng)，并在具有一定獨立工作能力之后，勞務(wù)員工就開(kāi)始抱怨其待遇的不平等，頭頂著(zhù)一層永遠也打不破的玻璃天花板，缺乏歸屬感，沒(méi)有成長(cháng)通道。

　　天津外代“ 3PTS”人力資源管理變革實(shí)現了勞務(wù)員工夢(mèng)寐以求的成長(cháng)通道，積分準入制以“首創(chuàng )精神”突破體制壁壘，踐行“敢為人先”的變革理念。

　　“積分準入制”即勞務(wù)員工通過(guò)文化程度、英語(yǔ)等級、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、工作年限和績(jì)效考核等五個(gè)方面進(jìn)行個(gè)人積分累計，當各分項積分和個(gè)人總積分均達到規定標準時(shí)，可申請實(shí)施勞務(wù)員工選聘程序，參加集團公司綜合考核，成績(jì)合格者可被天津外代擇優(yōu)招錄。

　　積分準入制，大大提高了原勞務(wù)員工的積極性，同時(shí)員工自身素質(zhì)也得到了提高。

　　2.創(chuàng )新的績(jì)效管理系統

　　值得推薦的是我們運用了行為與結果推動(dòng)的績(jì)效管理，以達到更佳的激勵效果。天津外代圍繞公司使命、愿景、滾動(dòng)發(fā)展戰略建立了以人為本、以激勵為核心、以戰略為導向的三維加權績(jì)效管理體系 (以下簡(jiǎn)稱(chēng)3K績(jì)效管理系統 )，即 KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、 KCI(關(guān)鍵行為指標)、 KPA(關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域 )管理體系。

　　KPI指標的制定基于平衡計分卡四個(gè)維度并依據公司整體效益展開(kāi)，層層分解，層層關(guān)聯(lián)、層層支持;重點(diǎn)工作(KPA)則依據項目特點(diǎn)和具體情況，逐級分解，落實(shí)到每個(gè)相關(guān)崗位。 KCI是評估員工績(jì)效周期內的行為指標。

　　該體系建立以來(lái)，通過(guò)績(jì)效管理行為、方法、測量過(guò)程、輔導、分析、改進(jìn)最終完成了績(jì)效目標。3K績(jì)效管理系統中，組織、管理人員和員工全部參與進(jìn)來(lái)，管理人員和員工通過(guò)溝通、績(jì)效輔導的模式，將天津外代滾動(dòng)發(fā)展戰略，部門(mén)的職責、績(jì)效完成方式、以及員工績(jì)效目標的基本內容結合 STAR服務(wù)標準以量化的形式確定下來(lái)，在持續不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績(jì)效目標。從而實(shí)現公司的愿景和滾動(dòng)戰略目標，使公司績(jì)效結果得以支撐公司滾動(dòng)戰略，同時(shí)有效地激勵了員工，從各層次推動(dòng)公司的戰略實(shí)現，確保公司可持續發(fā)展。